一個(gè)公司正常的離職率應(yīng)該是多少呢？這個(gè)問(wèn)題其實(shí)沒(méi)有固定答案，因?yàn)殡x職率受多種因素影響。一般而言，離職率與行業(yè)有關(guān)。大型國(guó)有企業(yè)因?yàn)檎衅搁T(mén)檻較高，離職率相對(duì)較低。而小型公司，尤其是依賴技術(shù)或人脈經(jīng)驗(yàn)的公司，人員流動(dòng)性較大，離職率相對(duì)較高。
那么，2014年我國(guó)國(guó)有企業(yè)的平均離職率是多少呢？據(jù)官方統(tǒng)計(jì)，在傳統(tǒng)制造行業(yè)，員工年收入增長(zhǎng)超過(guò)GDP增長(zhǎng)速度，達(dá)到14%。年輕、受過(guò)教育的員工對(duì)薪酬的期望值更高。調(diào)查顯示，傳統(tǒng)制造業(yè)中的操作人員類離職率達(dá)到31.5%，生產(chǎn)管理類為27.1%。
公司的離職率受多種因素影響，包括行業(yè)類型、員工入職時(shí)間長(zhǎng)短等。一般而言，勞動(dòng)密集型企業(yè)的離職率相對(duì)較高，如重工生產(chǎn)企業(yè)、施工企業(yè)、電子廠等。正常的離職率一般在5%-10%之間。國(guó)企的離職率較低，低于5%，但這種低離職率可能反映出不健康的人力資源體系，老員工難以流動(dòng)，新員工難以進(jìn)入。
離職率計(jì)算的是每百人每月的離職數(shù)量，這對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是一件好事。通過(guò)HR的專業(yè)運(yùn)作，可以淘汰不合格員工，增加現(xiàn)有員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和積極性，并補(bǔ)充少部分新員工，為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新的思想和創(chuàng)新。
離職率也與同一時(shí)期的人力資源市場(chǎng)密切相關(guān)。例如，飯店服務(wù)業(yè)一直是離職率較高的行業(yè)，大多數(shù)飯店的離職率都在20%以上。這也與學(xué)歷、人員素質(zhì)有關(guān)。家庭條件差、學(xué)歷不高的人更渴望穩(wěn)定的工作，流失率較低；而學(xué)歷不高、本身素質(zhì)較差的人則更容易流失。
為了企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展，建議將月離職率控制在5-10%之間。國(guó)際上的員工離職率并沒(méi)有一個(gè)固定的正常標(biāo)準(zhǔn)，但一個(gè)正常且知名度較高的企業(yè)年員工離職率一般不超過(guò)5%。對(duì)于穩(wěn)定的企業(yè)，員工離職率在3%-10%范圍內(nèi)是正常的。但不同性質(zhì)的企業(yè)和所處行業(yè)的不同會(huì)導(dǎo)致離職率的標(biāo)準(zhǔn)有所差異。例如研發(fā)型企業(yè)趨向于穩(wěn)定，生產(chǎn)型企業(yè)的離職率會(huì)偏大。大的知名外企在穩(wěn)定階段年離職率在5%以內(nèi)。而一些競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的行業(yè)及公司如華為的正常離職率在10%以上。因此離職率的意義在于發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部是否存在可改進(jìn)之處而非具體數(shù)值的比較。
人們?cè)诿鎸?duì)各類企業(yè)時(shí)，往往持一種順其自然的態(tài)度。不論是何種公司，對(duì)于剛畢業(yè)的應(yīng)屆生來(lái)說(shuō)，感受都是多元化的。人員流動(dòng)和離職是再正常不過(guò)的現(xiàn)象，企業(yè)在不斷篩選、招聘和培訓(xùn)中，尋找那些真正符合需求的人才。
接下來(lái)，我們來(lái)探討一下非正式員工在我國(guó)企業(yè)中的問(wèn)題。
（三）概念界定
非正式員工是與正式員工相對(duì)的概念。他們沒(méi)有與企業(yè)簽訂正式的勞動(dòng)合同，也沒(méi)有確立正式的勞動(dòng)關(guān)系，因此無(wú)法享受到正式員工的待遇。他們是人事制度改革和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的產(chǎn)物。隨著勞動(dòng)和用工制度的深化，用工形式逐漸多樣化，非正式員工隊(duì)伍也在不斷壯大。
非正式員工可以按照人員素質(zhì)、工作特點(diǎn)、工作方式及薪酬方面的不同，一般分為臨時(shí)工、派遣員工、租賃員工、特別聘用人員與顧問(wèn)人員等幾類。
其中，臨時(shí)工是企業(yè)在臨時(shí)性用工中使用的勞動(dòng)力，大多數(shù)從事的是勞動(dòng)安全衛(wèi)生條件較差的工作，工作時(shí)間長(zhǎng)且沒(méi)有補(bǔ)償性津貼和福利。派遣員工又稱為租賃員工，是根據(jù)用人單位的工作需要，由所屬單位將人才租賃給承租單位使用。特別聘用人員與顧問(wèn)人員則是社會(huì)上學(xué)歷高、收入高的知識(shí)分子或有特殊技能的人員，他們常與用人單位建立經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，提供合法服務(wù)性勞動(dòng)并獲取報(bào)酬。
二、員工激勵(lì)理論的重要性及其文獻(xiàn)綜述
激勵(lì)問(wèn)題作為人力資源管理的核心，已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的重要因素。目前西方發(fā)達(dá)國(guó)家在這一方面的研究領(lǐng)先，而我國(guó)的激勵(lì)機(jī)制尚不完善。隨著中國(guó)的入世和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，中國(guó)企業(yè)需要從激勵(lì)理論上尋找突破口，盡快達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)力水平。
（一）國(guó)外激勵(lì)理論的探討
國(guó)際學(xué)術(shù)界對(duì)激勵(lì)理論進(jìn)行了大量研究，并取得了豐碩的成果。其中，馬斯洛的“需要層次理論”廣為人知。他將人的需要分為五個(gè)層次，從生理需要到自我實(shí)現(xiàn)需要。許多管理者根據(jù)這一理論提出了不同的激勵(lì)措施，在實(shí)踐中取得了良好效果。馬斯洛的理論也存在一些不足，如缺乏實(shí)證研究和機(jī)械論傾向。針對(duì)這些問(wèn)題，耶魯大學(xué)的阿德弗教授提出了ERG理論，強(qiáng)調(diào)了生存、相互關(guān)系和成長(zhǎng)三種核心需要的重要性。
三、離職率及其對(duì)公司的影響
離職率是企業(yè)員工流動(dòng)情況的重要指標(biāo)之一。它反映了在一定時(shí)間內(nèi)員工離職的比例。計(jì)算離職率的公式為：離職率=（某一時(shí)間段內(nèi)離職員工數(shù)/平均在職總?cè)藬?shù)）×100%。例如，如果一家公司在一年內(nèi)共有100名員工，其中有20人離職，那么這一年的離職率為16.67%。需要注意的是，離職率只是一個(gè)參考指標(biāo)，不能完全反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平。企業(yè)在分析離職率時(shí)，還需要考慮行業(yè)特點(diǎn)、員工福利待遇、職業(yè)發(fā)展空間等因素。
高離職率可能會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面影響，包括成本增加、生產(chǎn)力下降、知識(shí)和技能流失以及員工士氣受到影響等。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)措施降低離職率，如提供良好的薪酬福利、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)等。企業(yè)還應(yīng)關(guān)注員工的反饋和需求，及時(shí)解決問(wèn)題并改進(jìn)工作環(huán)境和管理方式。對(duì)于一些企業(yè)規(guī)模小、發(fā)展趨勢(shì)有限、高管職業(yè)發(fā)展空間小的情況，企業(yè)也需要考慮如何通過(guò)改善薪酬福利等條件來(lái)留住關(guān)鍵人才。中小公司與大企業(yè)的管理差異及其影響
中小型企業(yè)和大型公司，包括國(guó)有企業(yè)，存在明顯的區(qū)別。中小企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)通常由企業(yè)主的合作伙伴、長(zhǎng)期跟隨者、親朋好友以及臨時(shí)聘請(qǐng)的臨時(shí)工組成。除了臨時(shí)工之外，那些長(zhǎng)期在公司工作的人員在某種程度上可能會(huì)被企業(yè)主視為不適合公司發(fā)展的人才。而對(duì)于那些臨時(shí)工，他們?cè)谥行⌒推髽I(yè)中通常缺乏明確的權(quán)力，他們的存在和去留常常是老板一句話的事。他們往往需要面對(duì)如何處理任人唯親的困境，這使得他們難以充分發(fā)揮自己的才能。中小企業(yè)的員工離職率較高，這種情況也就在意料之中了。
相反，大型企業(yè)的管理層則更多地是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的時(shí)間熬制而出。這些領(lǐng)導(dǎo)通常具有一定的相對(duì)穩(wěn)定性，不會(huì)輕易離職。即使是一次普通的招聘，大公司也可能需要進(jìn)行筆試和面試等多重篩選，這無(wú)疑體現(xiàn)了其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x拔過(guò)程。
從某些角度來(lái)看，中小企業(yè)的員工流動(dòng)性較大，這與其靈活、充滿活力的特點(diǎn)相匹配。而與大型企業(yè)的按部就班、缺乏活力相比，中小企業(yè)更顯獨(dú)特魅力。許多中小企業(yè)的規(guī)模并不大，崗位數(shù)量有限，這使得許多員工需要承擔(dān)多個(gè)崗位的職責(zé)。雖然他們能夠完成任務(wù)，但往往缺乏專業(yè)性和深入的研究。由于缺乏明確的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，員工在崗位上難以實(shí)現(xiàn)自我提升。企業(yè)主也常常因?yàn)橘Y金問(wèn)題而只能解決員工的基本生活和薪酬問(wèn)題，而在其他方面如員工培訓(xùn)、娛樂(lè)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)等方面的投入則相對(duì)較少。長(zhǎng)期如此，員工的技能提升和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的發(fā)展就會(huì)受到影響，這也成為了員工尋找更好發(fā)展平臺(tái)并最終離職的原因之一。
在一些家族式民營(yíng)企業(yè)中，中層領(lǐng)導(dǎo)崗位往往是一個(gè)“外人”難以突破的瓶頸。通常只要是與老板有關(guān)聯(lián)的親朋好友，即使沒(méi)有特殊才能也可以輕松獲得高薪和股份，擔(dān)任公司要職。而那些需要特殊技能的職位則可能被“外人”所占據(jù)，但這樣的情況畢竟是少數(shù)。在這些企業(yè)中，高管人員分為兩種類型：一種是具有正規(guī)教育背景的專業(yè)人才，另一種是從基層逐步升至高層的“地地道道”的人才。前者往往會(huì)因管理理念與企業(yè)長(zhǎng)期形成的文化存在差異而產(chǎn)生沖突和矛盾。長(zhǎng)此以往，這些人才可能會(huì)感到自己的才華無(wú)法得到施展而選擇離開(kāi)。后者雖然從基層做起，但往往缺乏明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、管理能力以及時(shí)代認(rèn)同感。這些因素共同作用使得他們?cè)谥袑宇I(lǐng)導(dǎo)崗位上難以有更大的作為，一旦離開(kāi)公司則可能無(wú)法被其他公司所認(rèn)可。在現(xiàn)實(shí)生活中，這些員工如果長(zhǎng)期在公司工作可能會(huì)因生活壓力的增大而更加難以離開(kāi)公司。
中小企業(yè)的管理與大型企業(yè)有著明顯的差異和特點(diǎn)。中小企業(yè)雖然具有活力和靈活性但也需要解決諸多問(wèn)題來(lái)促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展保持企業(yè)的穩(wěn)定和進(jìn)步。
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