從案例頻發(fā)看研發(fā)項(xiàng)目中止：一個(gè)被誤解的管理常態(tài)
2024年7月，通化東寶公告終止可溶性甘精賴脯雙胰島素注射液研發(fā)項(xiàng)目；2023年12月，舒泰神1.5億元投入的創(chuàng)新藥項(xiàng)目因臨床試驗(yàn)未達(dá)預(yù)期宣布中止；同年，智翔金泰因研發(fā)失敗風(fēng)險(xiǎn)高，被迫中止兩個(gè)在研項(xiàng)目……近年來，研發(fā)項(xiàng)目中止的消息頻繁出現(xiàn)在企業(yè)公告與行業(yè)報(bào)道中。這一現(xiàn)象常被外界解讀為"研發(fā)失敗"，但在專業(yè)管理視角下，它更像是企業(yè)基于理性評估后的主動(dòng)調(diào)整——是資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵動(dòng)作，也是研發(fā)管理成熟度的重要體現(xiàn)。觸發(fā)中止的四大核心場景：從技術(shù)瓶頸到市場突變
在高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)實(shí)踐中，項(xiàng)目中止絕非"拍腦袋"決定，而是多重因素交織后的必然選擇。通過梳理通信制造、生物醫(yī)藥、電子科技等領(lǐng)域的典型案例，可歸納出四大常見觸發(fā)場景：1. 技術(shù)路徑遇不可突破瓶頸
嘉應(yīng)制藥與暨南大學(xué)合作的納米硒抗腫瘤藥物研發(fā)項(xiàng)目中止，便與技術(shù)瓶頸直接相關(guān)。該項(xiàng)目早期研究顯示出一定生物活性，但進(jìn)入臨床前階段后，納米載體的穩(wěn)定性、藥物靶向性等關(guān)鍵指標(biāo)始終無法達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。類似情況在半導(dǎo)體材料、新能源電池等研發(fā)周期長、技術(shù)門檻高的領(lǐng)域尤為常見——當(dāng)實(shí)驗(yàn)室成果無法轉(zhuǎn)化為可量產(chǎn)的技術(shù)方案，繼續(xù)投入只會(huì)加劇資源浪費(fèi)。2. 市場需求發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化
市場是研發(fā)項(xiàng)目的"最終裁判"。某通信制造企業(yè)曾投入3年研發(fā)5G小基站核心芯片，項(xiàng)目推進(jìn)至中試階段時(shí)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)突然升級，新一代技術(shù)方案已能實(shí)現(xiàn)更低功耗與更高集成度。若繼續(xù)按原方案量產(chǎn)，產(chǎn)品上市即面臨淘汰風(fēng)險(xiǎn)。這種因技術(shù)迭代、政策導(dǎo)向或消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)變引發(fā)的市場突變，往往迫使企業(yè)重新評估項(xiàng)目價(jià)值。3. 資源供給出現(xiàn)斷裂風(fēng)險(xiǎn)
資金鏈、人才池與設(shè)備支撐是研發(fā)項(xiàng)目的三大支柱。鄭州市科技局2021年公示的"揭榜掛帥"制研發(fā)專項(xiàng)中止案例中，某人工智能企業(yè)因核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)離職，導(dǎo)致圖像識別算法優(yōu)化項(xiàng)目停滯；而某創(chuàng)新藥企業(yè)中止項(xiàng)目則是因臨床試驗(yàn)費(fèi)用超預(yù)算，后續(xù)融資未達(dá)預(yù)期，繼續(xù)推進(jìn)可能影響其他重點(diǎn)管線的研發(fā)投入。4. 風(fēng)險(xiǎn)收益比失去平衡
根據(jù)價(jià)值評估理論，研發(fā)項(xiàng)目本質(zhì)是"風(fēng)險(xiǎn)投資"。當(dāng)繼續(xù)投入的預(yù)期收益低于機(jī)會(huì)成本，中止便成為理性選擇。以智翔金泰為例，其兩個(gè)中止項(xiàng)目的臨床前研究顯示，即使順利上市，面對已有進(jìn)口藥物的市場競爭，預(yù)計(jì)市占率不足5%，而完成III期臨床試驗(yàn)還需追加2億元投入。經(jīng)財(cái)務(wù)模型測算，項(xiàng)目凈現(xiàn)值為負(fù)，中止反而能釋放資源支持其他高潛力管線。中止決策的黃金法則：從"感性堅(jiān)持"到"理性評估"
很多企業(yè)管理者對項(xiàng)目中止存在認(rèn)知誤區(qū)，認(rèn)為"中途放棄"等于否定前期努力。但道客巴巴《研發(fā)項(xiàng)目中止決策分析與判別》研究指出，科學(xué)的中止決策應(yīng)建立在系統(tǒng)評估框架之上，包含三大核心維度：1. 經(jīng)濟(jì)價(jià)值的動(dòng)態(tài)測算
需構(gòu)建包含直接成本（研發(fā)投入、設(shè)備折舊）、間接成本（團(tuán)隊(duì)時(shí)間、管理資源）與機(jī)會(huì)成本（放棄其他項(xiàng)目的潛在收益）的全成本模型。同時(shí)預(yù)測項(xiàng)目成功后的市場規(guī)模、競爭格局與盈利周期，通過凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）等指標(biāo)量化評估。某醫(yī)療器械企業(yè)曾通過此方法發(fā)現(xiàn)，繼續(xù)推進(jìn)心血管支架項(xiàng)目的IRR僅為8%，而將資源轉(zhuǎn)向可穿戴健康設(shè)備研發(fā)，IRR可達(dá)25%，最終果斷中止原項(xiàng)目。2. 技術(shù)可行性的再驗(yàn)證
需組織跨領(lǐng)域?qū)＜覍夹g(shù)路線進(jìn)行"二次評審"。重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)是否已被行業(yè)突破、實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)是否可重復(fù)、技術(shù)壁壘是否足夠高。某半導(dǎo)體企業(yè)在評估光刻膠研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，發(fā)現(xiàn)競爭對手已公布更先進(jìn)的化學(xué)配方，且自家技術(shù)的量產(chǎn)良率比行業(yè)平均低15%，最終判定項(xiàng)目不具備技術(shù)優(yōu)勢。3. 風(fēng)險(xiǎn)等級的重新排序
研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)可分為技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（能否實(shí)現(xiàn)功能）、市場風(fēng)險(xiǎn)（能否被接受）、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（能否通過審批）。當(dāng)某類風(fēng)險(xiǎn)從"可控制"升級為"不可承受"，中止即提上日程。如某生物制藥公司的創(chuàng)新藥項(xiàng)目在I期臨床中出現(xiàn)3例嚴(yán)重不良反應(yīng)，盡管概率低于1%，但考慮到目標(biāo)適應(yīng)癥已有成熟療法，繼續(xù)推進(jìn)可能面臨極高的法律與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，最終選擇中止。中止不是終點(diǎn)：如何將"止損"轉(zhuǎn)化為"進(jìn)化契機(jī)"
項(xiàng)目中止后，企業(yè)的應(yīng)對策略直接影響后續(xù)研發(fā)效率。人人文庫《研發(fā)項(xiàng)目終止協(xié)議書》模板顯示，規(guī)范的中止流程應(yīng)包含資源清算、經(jīng)驗(yàn)沉淀與團(tuán)隊(duì)重塑三大環(huán)節(jié)：1. 資源的快速再配置
資金方面，需對已投入費(fèi)用進(jìn)行審計(jì)，未使用部分及時(shí)劃轉(zhuǎn)到新重點(diǎn)項(xiàng)目；設(shè)備與原材料可通過內(nèi)部調(diào)劑或市場轉(zhuǎn)讓實(shí)現(xiàn)價(jià)值回收。某科技企業(yè)中止智能音箱芯片項(xiàng)目后，將5000萬元剩余資金投入AI語音算法研發(fā)，僅18個(gè)月便推出行業(yè)領(lǐng)先的語音交互方案。2. 知識資產(chǎn)的系統(tǒng)沉淀
建立"中止項(xiàng)目檔案庫"，記錄技術(shù)路線圖、實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)、失敗原因分析等關(guān)鍵信息。某通信設(shè)備龍頭企業(yè)的"黑匣子"數(shù)據(jù)庫中，存儲(chǔ)著300余個(gè)中止項(xiàng)目的詳細(xì)資料，后續(xù)研發(fā)中約40%的技術(shù)問題可通過查閱歷史案例找到解決方案。更重要的是，將"失敗經(jīng)驗(yàn)"轉(zhuǎn)化為"避坑指南"，如某新藥研發(fā)企業(yè)總結(jié)出"臨床前動(dòng)物實(shí)驗(yàn)需增加3種模型"的規(guī)范，將后續(xù)項(xiàng)目的失敗率降低了25%。3. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的心理建設(shè)
項(xiàng)目中止易引發(fā)團(tuán)隊(duì)挫敗感，需通過"透明溝通+價(jià)值重構(gòu)"穩(wěn)定軍心。某互聯(lián)網(wǎng)公司在中止無人車激光雷達(dá)項(xiàng)目時(shí)，召開全員說明會(huì)，詳細(xì)解釋市場變化與資源調(diào)整邏輯，并明確告知參與成員："你們積累的傳感器校準(zhǔn)技術(shù)，將直接應(yīng)用于下一代智能攝像頭研發(fā)。"最終80%的核心成員主動(dòng)加入新項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)效率未受明顯影響。給管理者的建議：建立"可進(jìn)可退"的研發(fā)管理體系
要讓研發(fā)項(xiàng)目中止從"被動(dòng)止損"變?yōu)?主動(dòng)優(yōu)化"，企業(yè)需構(gòu)建三大機(jī)制： - **前置的中止閾值設(shè)定**：在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)即明確"中止觸發(fā)條件"，如技術(shù)指標(biāo)未達(dá)標(biāo)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、累計(jì)投入超過預(yù)算的比例、市場需求下降的臨界值等。某新能源企業(yè)將"連續(xù)6個(gè)月市場調(diào)研顯示目標(biāo)產(chǎn)品接受度低于30%"設(shè)為中止閾值，避免了盲目投入。 - **動(dòng)態(tài)的評估決策機(jī)制**：建立跨部門評審委員會(huì)（包含技術(shù)、市場、財(cái)務(wù)、法務(wù)代表），按季度對項(xiàng)目進(jìn)行"健康度檢查"。某生物醫(yī)藥企業(yè)的評審流程包含5大類20項(xiàng)評估指標(biāo)，確保決策兼顧專業(yè)性與全面性。 - **包容的創(chuàng)新文化培育**：將"中止決策"納入績效考核體系，鼓勵(lì)管理者客觀評估而非"硬撐"。某科技巨頭明確規(guī)定："在項(xiàng)目啟動(dòng)前設(shè)定合理閾值并及時(shí)中止的，不影響團(tuán)隊(duì)KPI；因拖延決策導(dǎo)致資源浪費(fèi)的，需承擔(dān)管理責(zé)任。"這種文化導(dǎo)向使企業(yè)的研發(fā)資源使用效率提升了30%。轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/380691.html