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1、“集團業(yè)務擴張?zhí)?，對各地分、子公司管控的力度越來越弱，究竟怎樣才能將遍布全國的各個分、子公司之間都納入統(tǒng)一的管理體系？”

2、“集團總部與下屬分、子公司矛盾越來越尖銳，集團總部的定位究竟應該是什么，如何體現(xiàn)集團總部的價值？”

3、“集團既有全資公司，又有控股公司和參股公司，集團對不同形式的下屬公司究竟該怎么管，管什么？”

4、集團公司通過產(chǎn)權結(jié)構(gòu)或股權機構(gòu)實現(xiàn)多元化，由于對資源不能進行有效配置導致缺乏管控，存在巨大風險，集團應當建立怎樣的風險管控體系？

5、集團財務既面臨日常交易處理，又面臨集團業(yè)務模式和運行機制的不斷變革的挑戰(zhàn)，如何定義財務職能，以適應集團營運的需要？

   當今，許多集團企業(yè)都在創(chuàng)建集團化管控組織，各種管理思想、管理工具和技術被企業(yè)采用，但是新的管理技術的應用并沒有達到預期效果，甚至出現(xiàn)混亂的信息，它們構(gòu)成了真正的“巴別塔”，混亂且無法溝通。新型管理技術單獨、分散的運用,缺少鏈接與協(xié)調(diào)，出現(xiàn)信息冗余、缺口和錯誤傳達。由于缺乏一個集團管控的系統(tǒng)化的設計，集團企業(yè)實施的 管理改進都很難實現(xiàn)預期目標，甚至出現(xiàn)非增值作業(yè)大量增加、效率下降、組織臃腫。無論是什么類型的企業(yè)，如果要實現(xiàn)組織資源利用最優(yōu)化，持續(xù)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須系統(tǒng)化的定義集團管控模式、設計集團職能，集成式運用價值管理（VBM）、目標管理（TM）資產(chǎn)管理（AM）生產(chǎn)管理（CM）、流程管理（PM）績效管理（IPM） 成本管理（CM）、預算管理（PBM）和風險管理（RM）的管理技術和信息進行有機整合、形成集團企業(yè)管理的系統(tǒng)框架、這是提升集團系統(tǒng)管理能力和創(chuàng)造利潤、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最優(yōu)選擇。

 

董事會成員、企業(yè)中高層管理者、集團總部職能部門負責人

 

1、引言

1) 為什么要實施集團財務管控

2) 集團財務管控沿革與發(fā)展趨勢

2、集團財務管控術語、原理和范圍

1) 集團戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略

2) 集團管控與集團財務管控

3) 集團財務管控的目標

4) 集團財務管控原理

5) 集團財務管控的范圍

3、集團財務管控：總部職能

 

一、集團管控框架和要素

1、集團財務管控框架基本模型

2、集團財務管控基本要素

二、實施集團財務管控的階段與實施步驟

1、概念設計階段

1) 確保高管支持與承諾；

2) 建立實施團隊

3) 理解組織目標與戰(zhàn)略

4) 集團管控現(xiàn)狀診斷分析

5) 建立初步集團管控框架模型

6) 定義關鍵成功因素與關鍵風險控制點

7) 定義關鍵績效指標與關鍵管控目標

8) 最終建立集團管控框架

9) 規(guī)劃關鍵績效指標系統(tǒng)的設計與實施計劃

2、具體設計/實施階段

1) 規(guī)劃關鍵目標系統(tǒng)的設計與實施計劃

2) 定義集團管控評價模型

3) 與集團其他職能系統(tǒng)集成

4) 培訓與教育計劃

5) 制定實施計劃

3、持續(xù)改進階段

1) 人力資源開發(fā)與績效考核

2) 持續(xù)評估與更新關鍵績效目標

3) 持續(xù)修訂績效評價指標，以反映持續(xù)改進工作。

三、實施陷阱（禁止事項）

1、不要未獲得高管的承諾就啟動實施；

2、不要根據(jù)過時的績效目標考核人員和發(fā)放薪酬；

3、不要保留不增加價值的作業(yè)流程；

4、不要將關鍵績效指標作為對付員工或管理階層的武器；

5、不要設計太多太復雜的管理流程，讓員工感到困惑；

6、不要狹隘地定義關鍵績效指標，這會鼓勵某些領域局部優(yōu)化；

7、不要為員工不能控制的領域設計關鍵績效指標；

8、不要在實施極小管理系統(tǒng)時不考慮管理變革問題。

四、關鍵成功因素

1、董事會及高層管理者理解與溝通；

2、扔掉那些對企業(yè)總體運行已無必要的舊指標；

3、將關鍵績效指標納入新的考核和薪酬系統(tǒng)；

4、上下互動式參與管控設計；

5、建立聚焦于價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略目標的關鍵流程和績效指標體系；

6、在定義管控指標是考慮全局；

7、確保所有關鍵管控指標都能由所考核的團隊或人員的行為所影響；

8、注意新系統(tǒng)所導致的文化變革，培訓/教育員工充分利用新系統(tǒng)。

 

1、三重一大的內(nèi)容要點和決策程序