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工作績效管理培訓

【培訓對象】
企業(yè)中高層管理者、人力資源管理團隊

【培訓收益】
導入：新時期企業(yè)管理的新訴求
1.領(lǐng)先的績效管理理念
1.1管理的科學內(nèi)涵和四大職能
1.2管理的有效性
1.3績效管理的本質(zhì)
1.3.1績效管理的科學內(nèi)涵
1.3.2績效管理的三個發(fā)展階段
1.3.3績效管理的四個認知誤區(qū)
1.4績效管理的系統(tǒng)作業(yè)程序
1.5績效管理的常見職責分工
1.6績效管理的六大病癥及應(yīng)對之道

2.統(tǒng)一績效目標是基礎(chǔ)
2.1工作績效的理想與現(xiàn)實
互動游戲
視頻案例
2.2組織戰(zhàn)略的解碼
2.2.1 BSC的推導
案例分析
2.2.2 BSC指標體系
2.3績效目標的推導
2.3.1形成KPI目標體系
2.3.2公司部門個人目標的串聯(lián)
2.3.3個人目標的確定
視頻案例
情景演練
2.4建立目標管理體系
2.4.1目標管理的內(nèi)涵
2.4.2目標的完整性
案例討論
2.4.3目標的可考核性
2.4.4從滯后性指標到引領(lǐng)性指標
現(xiàn)場演練
2.4.5 OKR指導下的目標設(shè)定
2.4.6績效目標管理的六大要素
2.4.7目標的具體分解策略
2.4.8 實現(xiàn)KPI目標是目的

3.強化過程控制是關(guān)鍵
3.1任務(wù)不是結(jié)果
視頻案例
3.2建立績效事故報告制度
3.3完善檢查與跟蹤系統(tǒng)
3.3.1三現(xiàn)主義
3.3.2檢查的五項內(nèi)容
3.3.3檢查工作的四個關(guān)鍵
3.3.4表揚員工的教練技術(shù)
現(xiàn)場演練
3.3.5批評員工的教練技術(shù)
現(xiàn)場演練

4.落實績效結(jié)果是保障
4.1績效考核的五個常見偏差
4.1.1標準不清
4.1.2暈輪效應(yīng)
4.1.3居中趨勢
4.1.4寬松嚴苛
4.1.5近因效應(yīng)
4.2 績效考評的校標
4.2.1 校標的理解
4.2.2 校標的類別
4.3 績效考評的種類
4.3.1 行為導向型
案例
4.3.2結(jié)果導向型
案例
4.3.3綜合型
案例

5.員工績效面談是靈魂
5.1 績效面談是績效改善的*路徑
視頻案例
5.1.1人性假設(shè)的發(fā)展和思考
5.1.2績效面談在績效管理中的位置
5.1.3績效面談有利于員工
5.1.4績效面談有利于管理者
5.1.5績效面談有力于組織績效
5.2管理員工期望提升激勵效果
5.3構(gòu)建全面激勵體系
5.4績效面談的范式
5.4.1面談前的上下級準備
5.4.2面談的座位安排
5.4.3面談的流程設(shè)計
案例分析
情景模擬
5.4.4面談的常見困惑
（1）如何表揚優(yōu)勢
（2）如何提醒不足
（3）如何訂立更高的目標
（4）如何改善績效結(jié)果的不認同
5.4.5面談的關(guān)鍵問題
5.4.6員工需求的應(yīng)對
5.4.7留下面談的記錄
5.4.8 PIP 和IDP
5.4.9績效面談情況自檢
視頻案例

6.績效考評的應(yīng)用
6.1 全面應(yīng)用是解決管理問題的內(nèi)核
6.2 薪酬應(yīng)用
（1）如何排名
（2）如何強制排序
（3）如何校準
6.3 培訓應(yīng)用
6.3.1 培訓需求的識別
6.3.2 培訓資源的應(yīng)用
6.4 福利應(yīng)用
6.5其他應(yīng)用

7.績效改進的更多策略
7.1績效考評中必然存在的矛盾
7.2建立健全內(nèi)部績效申訴機制
7.3用斜坡球構(gòu)建全面績效管理

8.課程回顧與應(yīng)用交流
8.1 體系的改善和管理者的修煉
8.2卓有成效是永恒的目標 

工作績效管理培訓