課程描述INTRODUCTION
· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理· 高層管理者· 中層領導
培訓講師：楊文浩
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人力資本管理培訓總結
課程背景：
新質(zhì)生產(chǎn)力，2023年9月，習主席在黑龍江考察時提出，新質(zhì)生產(chǎn)力是創(chuàng)新起主導作用，擺脫傳統(tǒng)經(jīng)濟增長方式，生產(chǎn)力發(fā)展路徑，具有高科技、高效能、高質(zhì)量的特征，符合新發(fā)展理念的先進生產(chǎn)力質(zhì)態(tài)，它由技術革命性突破，生產(chǎn)要素創(chuàng)新型配置，產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型升級而催生，以勞動者、勞動資料、勞動對象及其優(yōu)化組合的躍升為基本內(nèi)涵，以全要素生產(chǎn)率大幅提升為核心標志，特點是創(chuàng)新，關鍵在于質(zhì)優(yōu)，本質(zhì)是先進生產(chǎn)力。
新質(zhì)生產(chǎn)力下的企業(yè)人效提升，體現(xiàn)在人力資本的高知識、高能力、高意愿的特征，符合企業(yè)整體效能提升。由人才密度創(chuàng)新突破、人才技能轉(zhuǎn)型升級、人才敬業(yè)度激活賦能而催生，特點在于人才密集，關鍵是人才技能突破，本質(zhì)是通過釋放和激發(fā)人的潛能，成就企業(yè)的人力資源效能。
因此，人效，是一種勞動者的新質(zhì)生產(chǎn)力的效能體現(xiàn)，而打造組織效能也是HR一直以來的價值主張。遺憾的是大量的HR實踐者發(fā)現(xiàn)構建人效系統(tǒng)，無的放矢，僅僅站在HR專業(yè)角度的人效提升變成了畫地為牢，人效提升必須打破專業(yè)疆域，拉高到新質(zhì)生產(chǎn)力經(jīng)營層面，從人力資源管理到人力資源人效經(jīng)營。從定性到定量，從數(shù)據(jù)化到數(shù)字化。從固化職能到三支柱模式，從辦公室到業(yè)務一線，融會貫通，知行合一，新質(zhì)生產(chǎn)力下的人效提升才能實現(xiàn)突破。
課程目標：
理解企業(yè)新質(zhì)生產(chǎn)力對人力效能驅(qū)動內(nèi)涵；
掌握從業(yè)務戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的驅(qū)動匹配；
掌握人效儀表盤量化HR到數(shù)字化經(jīng)營步驟；
掌握人力資源效能開發(fā)五大空間的管控措施。
課程對象：企業(yè)經(jīng)營者、管理者、人力資源管理者
課程大綱
第一講：新質(zhì)生產(chǎn)力下組織的效能驅(qū)動系統(tǒng)
導論：新質(zhì)生產(chǎn)力的三高特征
一、傳統(tǒng)HR與高效能HR對比分析
1、防守型：選用育留
2、進攻型：效能驅(qū)動
二、組織效能驅(qū)動三大模型
1、人力資源HOUSE模型
1）四維組織結構
2）三大支持系統(tǒng)
3）三大評估系統(tǒng)
案例：人力資源管理九宮格
第二講：人效——新質(zhì)生產(chǎn)力推動經(jīng)營的支點
一、什么是人力資源效能
1、人力資源管理有效性分析
2、人力資源績效價值性分析
3、人力資源結果價值性分析
4、人力資源效能計量性分析
案例：您的企業(yè)人力資源效能分析在哪個階段？
案例：華為的“兩流一效”、海爾“人單合一”、阿里的“中供鐵軍”執(zhí)著人效的價值。
二、人效對經(jīng)營效能的影響
1、人效影響市值：人均利潤
2、人效影響財效：管理雙殺效應
1）員工動不起來，被自己耗死
2）創(chuàng)新乏力，被外部環(huán)境殺死
案例：通過人效核算驗證財效
第三講：戰(zhàn)略人力資源的關鍵領域：高科技、高質(zhì)量、高效能的人力資源經(jīng)營
一、從管好人到人力資源經(jīng)營
1、人工成本
2、人力資源
3、人力資產(chǎn)
4、人力資本
二、核心人效的基礎公式
1、人力資源資本化率
2、提升人才能力密度
案例：人才能力倉總值核算方法：人力資本價值量（勝任力評定或人才測評）
1）資本化人工成本代替總人工成本
2）人才能力密度加速器，人才孵化機制
3、人力資源效能=人才能力密度（DT）*人力資源資本化率（CRH）
三、人力資源戰(zhàn)略三類方向
1、激勵型人力資源戰(zhàn)略：重視人力資源資本化率。
2、賦能型人力資源戰(zhàn)略：重視人才能力密度；
案例：機構與播主之間千年難題？董宇輝與東方甄選之間誰更離不開誰！
3、混合型人力資源戰(zhàn)略
第四講：人效儀表盤：新質(zhì)生產(chǎn)力的量化HR到數(shù)字化經(jīng)營
一、人力資源效能儀表盤構建
第一步：定義職能、隊伍、效能三個關鍵表現(xiàn)
——繪制企業(yè)人力資源戰(zhàn)略地圖
1）職能管理維度
2）人才隊伍維度
3）效能價值維度
第二步：選擇人力資源指標
1）老板角度定義指標
2）小白角度定義指標
3）錨定關鍵定義指標
4）禁止爭議定義指標
第三步：設置人力資源目標值
1）標桿基準法
2）目標逆推法
3）趨勢外推法
4）內(nèi)部博弈法
第四步：驗證指標間的因果關系
二、人力資源量化的實踐應用
1、人效結果指標舉例：人工成本報酬率=利潤/人工成本
2、人效驅(qū)動指標舉例：人力資源資本化率
3、偏人員型人力資源隊伍指標舉例：員工穩(wěn)定性指數(shù)
案例：員工穩(wěn)定性分析矩陣
人力資源職能指1：激勵真實指數(shù)
——激勵真實指數(shù)=績效平均差/個體績效總分
人力資源職能指2：能崗適配率=能崗適配人數(shù)/總人數(shù)
第五講：新質(zhì)生產(chǎn)力三高特征下的人力資源效能開發(fā)五大空間
一、精簡組織結構冗余
1、精簡實體架構（減少隔熱層打破部門墻）
2、簡化業(yè)務流程（流程驅(qū)動、流程再造）
3、崗位排班優(yōu)化（各類班次優(yōu)劣分析）
4、時間差里程碑（快速迭代，結果說話）
二、清理人效異常洼地
1、設置人效指標
2、設置目標值：基準標桿，目標逆推、趨勢外推、數(shù)據(jù)博弈
3、干預人效洼地（人效包干，精準核編）
4、清理人效洼地
三、執(zhí)行低效人員淘汰
1、劃池子
2、選標準
3、做分類
4、做淘汰
案例：阿里的人才分類二維矩陣
5、找空間
四、調(diào)整剛性薪酬結構
1、調(diào)整固浮比
2、明確KPI
3、落實激勵包
1）分紅起算線
2）分紅封頂線
3）分紅比例線
五、提高人才培養(yǎng)效率
1、內(nèi)容資源
2、培養(yǎng)對象
3、平臺設計
1）項目設計針對事
2）通關設計針對人
案例：人才培養(yǎng)體系解析圖
人力資本管理培訓總結
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