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企業(yè)集團管控課程

一、集團管控目標
1、集團管控目的;
2、母子公司管理內(nèi)容;
3、管控系統(tǒng)的十大特性;
4、集團管控的十大矛盾沖突;

二、集團管控的二十二大問題
1、集團目前沒有形成決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu);由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的壯大直接導致了管理效率和決策質(zhì)量的降低;子公司治理問題：缺乏完整的治理結(jié)構(gòu)和機制, 董事未能履行相應(yīng)職責，董事會缺乏合理的運作機制
2、母公司定位問題:定位不是很明晰，總部的定位，更加突出的是資產(chǎn)管理中心與財務(wù)、行政控制中心的功能，戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資本運作的核心功能偏弱
3、子公司定位問題：對不同的業(yè)務(wù)單元采取同一種管理模式，使母公司的功能很難得到充分發(fā)揮，各分子公司也沒有感覺到母公司的幫助
4、總部職能部門的專業(yè)服務(wù)、支持和監(jiān)督力度不夠，對上不能提供有效的決策支持，對下不能實行有效的監(jiān)督和指導，妨礙了總部對下屬子公司的有效管理
5、集團各類資源未被有效整合，子公司各自為戰(zhàn)，“集而不團”不利于充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng);子公司資源分割使用，業(yè)務(wù)發(fā)生重疊，不利于產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)
6、在戰(zhàn)略、計劃與預算控制上，集團目前存在著職能缺失或職能發(fā)揮不足等問題，導致控制的目標和標準不明確
7、在人事控制上，集團目前的管理粗放且不系統(tǒng)
8、在財務(wù)控制上，集團目前基本上是事后核算，事前和事中的控制比較薄弱，還沒有形成完整的管理體系
9、審批權(quán)限問題：缺乏決策的標準，缺乏決策的層次
10、在信息控制上，缺少信息控制制度，無法保證總部及時、準確、全面掌握下屬原子公司的經(jīng)營管理信息
11、在審計控制上，集團目前側(cè)重財務(wù)審計，有待完善經(jīng)營審計和法律審計，對各級經(jīng)營者的經(jīng)營活動進行嚴格監(jiān)督;缺少對下屬子公司的審計監(jiān)察職能
12、目前子公司負責人的業(yè)績考核指標未與集團總部經(jīng)營戰(zhàn)略相掛鉤，這使得考核體系目標難以反映戰(zhàn)略導向，對戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐作用受到限制;集團對于子公司的績效考核指標體系不健全，且對經(jīng)營者的激勵不夠，難以調(diào)動子公司的積極性
13、總部缺乏對下屬子公司預算制定的有效指導與控制，預算無法起到應(yīng)有的作用
14、集團對資金的監(jiān)控不力，難以掌握資金的動態(tài)
15、固定資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理薄弱，難以提高固定資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)效率
16、財務(wù)委派：會計委派尚未起到實際控制作用，導致會計信息質(zhì)量不高
17、沒有建立一套規(guī)范系統(tǒng)的經(jīng)營人才選聘和培養(yǎng)機制
18、缺乏統(tǒng)一的培訓體系，各公司的培訓方式和水平不一，導致集團培訓工作缺乏整體性、規(guī)范性等
19、激勵手段單一，激勵效果不明顯
20、各子公司經(jīng)營管理水平參差不齊，溝通交流少，效率差異大

三、集團管控模式選擇
集團管控的六種模式
四、集團總部價值定位
集團總部的五種定位
五、集團子公司價值定位
集團子公司四種價值定位
六、集團總部組織體系設(shè)計
控股集團總部的十五種組織結(jié)構(gòu)模式
七、集團管控模式借鑒 
八、集團管控五大方式：治理管控、行政管控、業(yè)務(wù)管控、職能管控、監(jiān)督管控
九、集團管控十三大手段：人事控制、企業(yè)績效控制、計劃控制、預算控制、流程控制、資金控制、資產(chǎn)控制、信息控制、人員考核控制、薪酬控制、審計控制、文化控制、風險控制
十、集團管控體系設(shè)計的六大步驟
(一)、理順集團治理結(jié)構(gòu)； 
(二)、落實集團及子公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 
(三)、定位集團業(yè)務(wù)模式，組織設(shè)計，功能設(shè)置； 
(四)、構(gòu)建集團經(jīng)營計劃，預算管理，績效管理體系； 
(五)、構(gòu)建集團的審計及督查體系； 
(六)、構(gòu)建集團公司管理的制度與流程體系。

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