
交期總是延誤,可能是你的備料管理沒做好。走進(jìn)車間,總能看到一番繁忙的景象,叉車穿梭于車間的通道中,工人們忙著核對物料清單,準(zhǔn)備為新一批訂單備貨,但就在這看似緊張而有序的氛圍中,卻隱藏著不為人知的暗流。生產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人焦急地詢問物控員小李,這批
在很多生產(chǎn)企業(yè)中,會提到提高產(chǎn)品直通率以及優(yōu)化產(chǎn)品投入產(chǎn)出的問題,這涉及品質(zhì)管理核心,與審核流程和一次交易合格率直接相關(guān),是品質(zhì)控制問題。例如投入 100 個(gè)產(chǎn)品,最終產(chǎn)出 95 個(gè)合格品,投入產(chǎn)出率體現(xiàn)差異,直通率是從品質(zhì)管控?cái)?shù)據(jù)中提煉的
做好生產(chǎn)管理一定要知道的三個(gè)原則,一旦悟透了,生產(chǎn)管理就不會有大問題。 一、量化管理原則。大部分管理者都有憑感覺說話的習(xí)慣,比如用很差、很好、一般般、加強(qiáng)、提升、夯實(shí)、完善等詞。請記住管理必須用數(shù)據(jù)說話,比如不要老是說生產(chǎn)效率低、品質(zhì)
工廠高效運(yùn)營必備的例會一覽表: 一、管理變革周例會。這是最核心的一個(gè)會議,每周要召開管理周例會,可以提供一個(gè)各部門展示和比拼工作業(yè)績的平臺,讓各部門的重大事情,都呈現(xiàn)于陽光之下,可以讓管理團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成用數(shù)據(jù)說話的好習(xí)慣。 二、高層溝
制造業(yè)工廠是流水線打法,前端問題未解決會在車間爆發(fā),車間主任累死累活還背鍋,車間現(xiàn)場問題主要?dú)w納為五個(gè)方面: 一、業(yè)務(wù)部問題:業(yè)務(wù)接單不考慮工廠消化能力和計(jì)劃部排產(chǎn),造成插單急單,還逼計(jì)劃部甚至到車間指揮生產(chǎn),導(dǎo)致車間生產(chǎn)混亂。
現(xiàn)場管理者必須具備的兩個(gè)思維,做到了你也是管理高手。 一、管理動作,現(xiàn)場落實(shí)。對于生產(chǎn)型的企業(yè),無論多大的規(guī)模,解決問題一定要到現(xiàn)場去落實(shí),哪里有問題就到哪里去,到現(xiàn)場就是到問題當(dāng)中去,比如生產(chǎn)主管落實(shí)生產(chǎn)計(jì)劃,需要每個(gè)小時(shí)最多不要超
工廠的業(yè)務(wù)和生產(chǎn)不建議由同一個(gè)直屬領(lǐng)導(dǎo)來管,原因如下: 一、業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)部的立場不同。生產(chǎn)部門追求規(guī)模效應(yīng),希望都是大單,討厭急單、差單和訂單變來變?nèi)?;業(yè)務(wù)部門則認(rèn)為有奶便是娘,大單小單都要接,認(rèn)為客戶就是上帝,希望生產(chǎn)部門能盡快交付
車間管理者的九個(gè)段位,一一對照,看自己達(dá)到哪個(gè)段位。 一階主管,負(fù)責(zé)接收訂單、產(chǎn)前準(zhǔn)備。接到生產(chǎn)部下達(dá)的訂單,做好車間的產(chǎn)前準(zhǔn)備,確保生產(chǎn)有序的開展。 二階主管,擬定計(jì)劃,組織生產(chǎn)。加強(qiáng)車間生產(chǎn)能力的配置,做好車間生產(chǎn)前的各項(xiàng)準(zhǔn)
如何避免在管理過程當(dāng)中產(chǎn)生情緒,有三點(diǎn)分享: 一、改掉用情緒溝通的方式。工作中會出現(xiàn)各種問題,需要溝通,但類似“生產(chǎn)部總是不能按時(shí)交貨”“來料老是不準(zhǔn)時(shí)”“生產(chǎn)部經(jīng)常不按計(jì)劃
很多工廠反復(fù)做 5S 但結(jié)果未固化,原因是沒找到 5S 原點(diǎn),找不到原點(diǎn)的 5S 沒有意義,5S 原點(diǎn)可用五個(gè)詞語清楚: 一、整理的原點(diǎn)是空間,要把不要的物品徹底清理出現(xiàn)場,哪怕頭發(fā)絲大小的東西都不留,按此標(biāo)準(zhǔn)做會釋放大量空間。
很多企業(yè)推行全員改善會遇問題,因公司氛圍不佳。推行全員改善有三個(gè)前提條件: 一、不翻舊賬:全員改善中提出建議創(chuàng)造價(jià)值時(shí),老板若翻舊賬問前幾年為何不改致?lián)p失,會打擊團(tuán)隊(duì)積極性。 二、營造包容文化:歡迎任何人提改善問題和建議,最好讓
如何在生產(chǎn)管理的過程中有效推行目標(biāo)管理?首先,目標(biāo)管理不等于簡單的績效考核,很多企業(yè)在推行目標(biāo)管理的過程中,有一種吃快餐的思維,認(rèn)為只要把目標(biāo)跟人的收益掛鉤就可以,真正一個(gè)行之有效的目標(biāo)管理,需要管理者,在前期將大量的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化,設(shè)定
許多領(lǐng)導(dǎo)想在公司推行改善卻因不知從何抓起而走彎路、花冤枉錢,工廠做改善需按以下四個(gè)階段順序?qū)嵤? 一、作業(yè)改善階段:包括員工動作、生產(chǎn)線平衡、物料擺放等方面,如同擰濕毛巾,初期做好作業(yè)改善就能獲得較大收益,此階段涉及精益生產(chǎn)中的七大浪
現(xiàn)場改善八個(gè)步驟包括:找準(zhǔn)問題定方向、針對問題去調(diào)研、分析問題做方案、設(shè)定目標(biāo)分階段、研討方案定動作、確定方案抓執(zhí)行、持續(xù)檢查常復(fù)盤和固化動作定標(biāo)準(zhǔn)。通過這些步驟,可以提高生產(chǎn)效率,建立長效解決機(jī)制。掌握現(xiàn)場改善八個(gè)步驟,打造高效率的生產(chǎn)車
什么是新質(zhì)生產(chǎn)力?企業(yè)要如何來提高新質(zhì)生產(chǎn)力?新質(zhì)生產(chǎn)力于二零二三年九月份,首次提出了這樣一個(gè)新的詞匯,為了適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展階段的新要求,創(chuàng)造性的提出了新質(zhì)生產(chǎn)力的概念,新質(zhì)生產(chǎn)力的特點(diǎn),就是創(chuàng)新。比如新技術(shù)、新模式、新產(chǎn)業(yè)、新領(lǐng)域或者新動能
生產(chǎn)管理不好,生產(chǎn)部就會成為工廠里最大的背鍋俠,工廠大多數(shù)的問題都發(fā)生在生產(chǎn)車間,生產(chǎn)部門每天都很忙,但忙得茫然,因?yàn)榭床坏絾栴}的癥結(jié)所在,疲于應(yīng)對接連不斷的問題,而且無論怎么忙都改變不了背鍋俠的命運(yùn),一有問題老板第一個(gè)罵的就是生產(chǎn)總監(jiān),生
管理不是簡單的說教,而是靠動作來改變工作習(xí)慣,說教往往側(cè)重于理論知識的傳授,或道德觀念的灌輸,它作用于人的意識層面,即人們知道應(yīng)該怎么做,然而在管理實(shí)踐中,僅僅知道是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,讓員工從意識到習(xí)慣的轉(zhuǎn)變,你的管理才能長期有效。以提高產(chǎn)品品質(zhì)
你知道嗎?可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)聽起來可能很專業(yè),但它其實(shí)關(guān)乎著我們?nèi)粘I钪械拿恳粋€(gè)產(chǎn)品。想象一下如果一部手機(jī)或者一臺電腦設(shè)計(jì)的再好,但如果生產(chǎn)不出來或者生產(chǎn)成本太高,那它還能成為我們手中的神器嗎?而華為這個(gè)全球科技巨頭,在可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)方面可是有著
生產(chǎn)管理怎么做?請記住這三個(gè)要點(diǎn),經(jīng)常到一些制造型企業(yè)走訪調(diào)研,看到的是有些工廠的生產(chǎn)線上有序的忙碌著,效率很高,但有的工廠的生產(chǎn)線不是缺人,就是沒活,效率很低。顯然前者在生產(chǎn)管理上是高效的,總結(jié)了他們的工作方法,發(fā)現(xiàn)做好生產(chǎn)管理,這三個(gè)思
只要學(xué)會EOQ公式,一定可以減少呆滯品,呆滯品不管怎么洗,都是個(gè)臟東西,不管是廠家還是店面,都有呆滯品,特別是電子廠、鞋務(wù)廠、建材廠的呆滯品,會讓你心寒,尤其是陶瓷廠呆滯品,少則千萬元,多則上億元,這些呆滯品的價(jià)值幾乎是腰斬、膝斬甚至腳斬,
怎么做好管理,怎么把管理能夠做到精細(xì)化?其實(shí)作為一個(gè)工廠,每一個(gè)部門的管理人員都在想著,怎么把本部門管理好,怎么能夠跟其他的部門能夠做好協(xié)同,但究竟怎么樣去做好精細(xì)化管理?覺得有四個(gè)方面,四個(gè)步驟。 第一步,要從管理動作入手。因?yàn)楣芾?/p>
生產(chǎn)總是打亂仗?可能是你的日計(jì)劃管理沒有做好。很多企業(yè)只有一個(gè)月的計(jì)劃,或者是周計(jì)劃,業(yè)務(wù)部門扔給車間就可以了,時(shí)間長了,車間的生產(chǎn)完全變成了自營式生產(chǎn),日計(jì)劃的目的,就是給每一個(gè)班組、每一道工序、每一個(gè)員工定下每天的工
業(yè)務(wù)和生產(chǎn)總是吵架,什么原因怎么辦?業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門總是吵架,大部分是因?yàn)闃I(yè)務(wù)總是以插單的方式指揮生產(chǎn),打亂生產(chǎn)節(jié)奏,雖然管理部三令五申,要嚴(yán)格按照 pmc 的計(jì)劃安排生產(chǎn),看似也有制度約束,但可能老板負(fù)責(zé)業(yè)務(wù),一個(gè)電話過來說這個(gè)客戶很重
降本增效包括四大原則、四大類目、兩大體系。 一、四大原則: 第一,對成本費(fèi)用只能控制,不能壓制。 第二,不僅要顯性降本,而且要隱性降本。 第三,從管理端降本,不要從客戶端降本。 第四,從運(yùn)營端降本,不要從員工身
精益的推行面臨著障礙,絕大多數(shù)企業(yè)都是一樣的。在一開始,我們信誓旦旦的推行精益生產(chǎn),精益生產(chǎn)在很多的企業(yè)確實(shí)能夠在初期很好的被應(yīng)用,會有很好的效果??赡苓^了一個(gè)周期之后,一個(gè)月內(nèi)又反彈了。有很多企業(yè)
很多工廠做 5S 未固化成果,原因是沒掌握搭建方法。5S 管理體系搭建分兩個(gè)階段: 一、設(shè)計(jì) 5S 階段: 1、通過一系列活動,如尋寶活動、三定三要素活動、管理者清掃活動、工具箱 PK 活動、兩源改善活動等(約十幾個(gè)活動),大約
精,即少而精,不過分的投入生產(chǎn),只在合適的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出必要數(shù)量;益,即所有的經(jīng)營活動都要能夠帶來一定效果,具有經(jīng)濟(jì)效益。 福特汽車所創(chuàng)造的大批量生產(chǎn)方式,它的出現(xiàn)的確解決了適應(yīng)
搞懂SOP的六要素,實(shí)現(xiàn)SOP原來如此簡單。 第一,物料名稱及數(shù)量。在生產(chǎn)前,必須確認(rèn)好,本工位所需的物料和準(zhǔn)備的物料是否一致,數(shù)量進(jìn)否準(zhǔn)確,物料是否通過IQC的檢驗(yàn),當(dāng)全部確認(rèn)無誤以后,方能上線生產(chǎn)。 第二,工裝夾具。每天上班
2024年5月24日—5月26日,姜上泉導(dǎo)師在泉州主講第237期《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》3天2夜方案訓(xùn)戰(zhàn)營。來自福建省各地市的136位企業(yè)董事長、總經(jīng)理及中高層經(jīng)管人員參加了3天2夜《利潤空間—降本增效
生產(chǎn)主管天天盯現(xiàn)場仍延誤交期的原因及產(chǎn)能負(fù)荷分析要點(diǎn)。 一、問題現(xiàn)象與原因。生產(chǎn)主管雖天天在現(xiàn)場,但交期仍常延誤。原因是未提前化解產(chǎn)銷不平衡問題,一旦遇到生產(chǎn)異常、急單插單就難以保證交期。 二、產(chǎn)能負(fù)荷分析方法。勞動密集型企業(yè),