在過去10年，成千的管理者們參觀了戈爾公司，期望從戈爾公司這個鼓舞人心的典范中國學到什么，因此，值得問問自己以下的問題：為什么戈爾公司的管理模式在今天看來仍然像50年前那樣奇特罕見？也許是因為戈爾公司是一個私人控股空間，可以僥幸試驗成功這種奇特的，在公開上市公司中無法實行的管理實踐；或者因為比爾。戈爾對管理沒有太多的概念，不需要挑戰(zhàn)官僚的權威。所以這些都是看似有道理的解釋，然而沒有一個能夠完全充分地回答我們的問題：為什么在經(jīng)過50年后，戈爾公司的管理模式還只是更多地被學習而不是被效仿？
我相信是因為戈爾公司奇特管理模式深深困擾了管理者們他們是在等級制公司擁有權力和津貼的生活中舒舒服服成長起來的。雖然這些管理者們口頭上經(jīng)常掛著“倒轉(zhuǎn)金字塔”，但當他們發(fā)現(xiàn)確實能夠這樣做時，毫無疑問，他們會失去勇氣。如果一定要追問這種依靠權力的管理者，“我能否在類似這樣的組織中成功”時，會怎么樣？
那些依賴頭銜來完成任務的領導們。可能對戈爾公司的模式既羨慕，又戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢?？梢岳斫?，當一個傳統(tǒng)思維的管理者面對權力與職位不掛鉤這樣的組織實體時，他們所感到的不安在這樣的組織里，你無法僅僅因為你在跟高的層級而貫徹決策，在這樣的組織里，你沒有“直接下屬”可以發(fā)號施令；再這樣的組織里，如果沒有人愿意跟隨你，你的權力會迅速消失；在這樣的組織里，你的證書和學歷優(yōu)勢不會通過職位得到承認。
對大部分管理者而言，權利與管理頭銜和等級的匹配是確定的，令人愉快的，真實的管理生活，而突破性的管理創(chuàng)新通常會擊碎這種組織設計的中心支柱。不管是豐田賦予一線員工的權利，或者是全食超市賦予團隊成員的行動自由，還是戈爾公司差異性地位的消失，管理創(chuàng)新幾乎總是將權利下放或?qū)ν忾_放。據(jù)我了解，大部分管理者支持授權的觀點，但當他們面對必然結果時，熱情就顯著減少被賦予權利的員工“剝奪”了管理者的權力。然而，正如我們在以后會看到的，權利的重新分配是是的組織更有適應能力，更具創(chuàng)新性，更能吸引人的主要途徑。
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