認為海底撈的核心競爭力不是服務(wù)，而是*式的師徒制，這為海底撈快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。海底撈給店長兩套薪酬機制。第一種拿門店利潤分紅 0.8%、第二種拿自己管理門店利潤 0.4%，同時拿徒弟餐廳利潤 3.1%、徒孫餐廳利潤 1.5%。大部分店長選第二種。因為員工想當老板有被動收入，此機制讓他們注重人才培養(yǎng)。且有規(guī)定自己門店達到標準才能在徒弟和徒孫店拿全額利潤分紅，所以店長即使自己門店分紅少也會全力以赴，這是雙向約束機制。徒子徒孫復(fù)制，形成單店到抱團經(jīng)營，店長和徒子徒孫共同出謀劃策賺錢，總部管理難度下降。
還介紹一種銷售團隊人才裂變機制，師傅可同時有多個徒弟且雙向選擇，每年有一次自由選擇機會避免師傅素質(zhì)缺陷影響徒弟成長。師傅帶徒弟有兩方面收入，如徒弟新增月銷售額提成 20% 歸師傅，公司每月發(fā)管理獎金給師傅。舉例說明徒弟銷售額變化對師傅獎金的影響，徒弟主動離職停發(fā)師傅分成和獎金，師傅離職也會考慮固定分成和獎金，師徒利益牽扯穩(wěn)定團隊。強調(diào)機制創(chuàng)新是管人的核心，提到總裁利潤六大系統(tǒng)中有分明奮力的機制系統(tǒng)。如高管設(shè)置限制目標沖刺法、超額分紅法、及時激勵法等激活人心的七大分錢絕招。
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