企業(yè)的控制工作涵蓋了多個關(guān)鍵方面，包括授權(quán)控制、分工控制、業(yè)務(wù)記錄控制、財產(chǎn)安全控制制度以及書面文件控制。
授權(quán)控制是企業(yè)各級工作人員處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要前提，必須經(jīng)過授權(quán)和批準(zhǔn)才能進(jìn)行操作。未經(jīng)授權(quán)的人員不得接觸這些業(yè)務(wù)，這一控制方式明確了每個過程、環(huán)節(jié)的責(zé)任和權(quán)利，使某些事件在發(fā)生之初即得到控制。
分工控制則是為了確保相關(guān)職務(wù)的分工負(fù)責(zé)，避免由一個人同時兼任多項職務(wù)。
業(yè)務(wù)記錄控制旨在保證會計記錄的真實、及時和正確，在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)會計記錄時，必須采取一系列措施和方法。
財產(chǎn)安全控制制度則是為了確保企業(yè)財產(chǎn)物資的安全完整，所采用的各種方法和措施。
書面文件控制則在業(yè)務(wù)處理過程中，將企業(yè)對經(jīng)營管理的要求、注意事項等制成書面文件、規(guī)章制度，供各級工作人員參考，或懸掛在公眾場合以便查閱。
公司控制權(quán)是從股東所有權(quán)中衍生出的經(jīng)濟(jì)性權(quán)利，本質(zhì)上是一種新的利益存在方式，是利益沖突的結(jié)果。正當(dāng)行使公司控制權(quán)對公司的產(chǎn)生和發(fā)展起到了關(guān)鍵的推動作用，有助于建立股東間的信任基礎(chǔ)，提高公司運行效率。它是一種評價公司運行狀態(tài)的系統(tǒng)，真正價值在于平衡維護(hù)各方相關(guān)主體的現(xiàn)實利益和預(yù)期利益。長期以來，控制理論忽視了人力資本的重要性，例如格羅斯曼和哈特認(rèn)為對非人力資本的控制會導(dǎo)致對人力資本的控制。這一理論的解釋力正面臨挑戰(zhàn)，如日本企業(yè)對經(jīng)營者的控制權(quán)賦予以及新經(jīng)濟(jì)時代人力資本的重要性日益凸顯。
工程總承包（EPC）模式起源于20世紀(jì)80年代的*，已成為國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。工程總承包模式主要包括“設(shè)計+采購+施工”總承包（EPC）、“設(shè)計+施工”總承包（DB）、“設(shè)計+采購”總承包（EP）、“施工總承包”（GC）以及“交鑰匙”工程總承包等。與建設(shè)工程項目管理的其他模式相比，EPC模式采用固定總價合同，由業(yè)主或委托業(yè)主代表管理項目，承包商承擔(dān)了大部分風(fēng)險。
全過程工程咨詢則是對工程建設(shè)項目的全生命周期提供包含設(shè)計和規(guī)劃在內(nèi)的工程咨詢服務(wù)。其服務(wù)范圍廣泛，包括項目決策策劃、項目建議書、可行性研究報告編制、項目實施總體策劃等。全過程工程咨詢和工程總承包雖然都是為工程建設(shè)項目服務(wù)，但兩者在工作內(nèi)容和合同關(guān)系上有所不同。全過程工程咨詢更偏向于工程管理類服務(wù)，而工程總承包則是一種生產(chǎn)組織方式。在實際操作中，兩者可以根據(jù)項目需求進(jìn)行合理選擇和結(jié)合。
4、從管理范圍和工作內(nèi)容來看，全過程咨詢服務(wù)企業(yè)涉及的管理范圍更為廣泛，涵蓋項目的全生命周期內(nèi)的所有管理和咨詢服務(wù)。除了幫助業(yè)主進(jìn)行前期機會研究、項目建議及可行性分析、合作伙伴選擇等，還包括對相關(guān)合作伙伴的監(jiān)管、招標(biāo)、造價、監(jiān)理等多方面的咨詢。而工程總承包單位則根據(jù)與業(yè)主的談判結(jié)果，按照合同約定參與工程價值鏈的某些環(huán)節(jié)，尤以設(shè)計-采購-施工環(huán)節(jié)最為典型。
5、從風(fēng)險承擔(dān)角度看，總承包商需要對項目的質(zhì)量、造價、工期等全面負(fù)責(zé)，面臨的風(fēng)險較大。而工程咨詢公司主要為項目提供全面的咨詢服務(wù)，按照合同約定獲取報酬并承擔(dān)一定的管理責(zé)任，風(fēng)險相對較小。
全過程工程咨詢和工程總承包兩種模式相互補充，相互促進(jìn)。根據(jù)《關(guān)于進(jìn)一步推行工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕93號）及的《關(guān)于征求房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法（征求意見稿）》（建市設(shè)函〔2017〕65號）對建設(shè)單位項目管理的要求，均強調(diào)建設(shè)單位應(yīng)加強工程總承包項目的全過程管理，并督促工程總承包企業(yè)履行合同義務(wù)。建設(shè)單位可自行管理，也可委托項目管理單位依照合同進(jìn)行管理。項目管理單位可以是項目的可行性研究、方案設(shè)計或初步設(shè)計單位，或其他工程設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位，但不得與工程總承包企業(yè)有利害關(guān)系。
這意味著一個項目既可以采用工程總承包模式，也可同時委托項目管理公司進(jìn)行監(jiān)督。全過程工程咨詢服務(wù)企業(yè)憑借其在管理、技術(shù)、法律等方面的專業(yè)知識，接受業(yè)主委托，通過對總承包商的監(jiān)督、管理和咨詢服務(wù)，為項目的順利進(jìn)行提供保障，有利于工程總承包市場的健康發(fā)展。
企業(yè)管理的主要控制內(nèi)容包括目標(biāo)設(shè)定、計劃制定、組織協(xié)調(diào)等，以下為詳細(xì)介紹：
一、目標(biāo)設(shè)定是企業(yè)管理中的核心環(huán)節(jié)之一。在這一階段，管理者需明確企業(yè)的長期和短期目標(biāo)，并確保這些目標(biāo)與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相一致。目標(biāo)設(shè)定還需具體到各個部門和個人，使每個人都清楚自身的工作目標(biāo)，為達(dá)成整體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。
二、計劃制定是為了實現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃活動，包括制定戰(zhàn)略計劃、運營計劃和控制計劃等。戰(zhàn)略計劃確定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向和決策，運營計劃指導(dǎo)日常業(yè)務(wù)活動的具體安排，而控制計劃則用于衡量和評估實際執(zhí)行情況，及時糾正偏差。
三、組織協(xié)調(diào)是將各項資源和職能有機結(jié)合，形成高效運作體系的過程。其中包括組織設(shè)計，確定組織的結(jié)構(gòu)、職權(quán)和責(zé)任，建立一個清晰的工作體系。協(xié)調(diào)管理則通過良好的溝通和合作，促進(jìn)不同部門和個人之間的協(xié)同工作，確保工作流程的順暢進(jìn)行。
四、領(lǐng)導(dǎo)激勵是通過領(lǐng)導(dǎo)者的行為和決策，激發(fā)員工的積極性和敬業(yè)精神。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的領(lǐng)導(dǎo)能力，明確員工的角色和職責(zé)，并提供適當(dāng)?shù)募畲胧?，如獎勵制度、培?xùn)計劃和職業(yè)發(fā)展機會等，以增強員工的工作動力和滿意度。
五、執(zhí)行監(jiān)控是確保計劃有效執(zhí)行和控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它包括監(jiān)測和分析工作進(jìn)展情況，及時調(diào)整資源配置和工作計劃以滿足目標(biāo)要求。管理者還需制定合適的績效評估指標(biāo)，考核員工和團(tuán)隊的績效，并根據(jù)評估結(jié)果實施獎懲和改進(jìn)措施。
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