所謂的阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。憑借阿米巴經營模式，稻盛和夫使得京瓷企業(yè)集團歷經現代史上4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的*。K*、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團在半個世紀中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”位列日本經營四圣的根本原因。稻盛和夫和他創(chuàng)立的阿米巴經營模式風靡全球，在中國不少企業(yè)也打算導入這個模式。
這時候，在企業(yè)管理界存在兩種截然相反的觀點：
一種觀點認為阿米巴僅僅是日本文化下的產物，離開特定的文化土壤必然是水如不服；不過這一點顯然難以服眾，因為目前先進的管理理念和方法無非來自兩個地方，一個是擅長創(chuàng)新、整理和傳播管理的美國，另一個是以擅長追求效率極限化的日本。世界一體化的當前，早已不是摸著石頭過河的時代了，相互借鑒、學習、融合是世界的主流。
另一種觀點則認為既然阿米巴經營模式在京瓷，K*和日本航空的被證明是成功的，而且有400多家日本企業(yè)導入了阿米巴，其中有不少的企業(yè)已經成功上市或者準備上市。既然有這么成功，自然也能夠在中國運用；這么好的東西，拿過來用就可以了。
筆者刁東平在日本松下工作多年，回國后一直從事管理咨詢工作，憑借對日本文化土壤和國內企業(yè)現狀的理解，我們需要先分析兩者在企業(yè)乃至社會文化上具有哪些差異？
未完待續(xù)，下集《兩種社會和企業(yè)文化的差異》。
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