董明珠的企業(yè)管理能力培訓(xùn)體系融合了她執(zhí)掌格力電器三十余年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與獨(dú)特管理哲學(xué)，強(qiáng)調(diào)制度剛性、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、人才內(nèi)生三大核心。以下從理念框架、實(shí)踐策略及行業(yè)影響三個(gè)維度系統(tǒng)解析其培訓(xùn)體系：
一、管理理念的核心框架
1.以人為本，制度為基
董明珠的企業(yè)管理能力培訓(xùn)體系融合了她執(zhí)掌格力電器三十余年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與獨(dú)特管理哲學(xué)，強(qiáng)調(diào)制度剛性、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、人才內(nèi)生三大核心。以下從理念框架、實(shí)踐策略及行業(yè)影響三個(gè)維度系統(tǒng)解析其培訓(xùn)體系：
一、管理理念的核心框架
1. 以人為本，制度為基
員工關(guān)懷與成長：董明珠認(rèn)為“企業(yè)核心競爭力在于人才”，培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)為員工提供優(yōu)渥福利（如全員加薪、安裝工單臺(tái)補(bǔ)貼），同時(shí)建立“選、育、用、留”全鏈條培養(yǎng)體系，如格力職業(yè)學(xué)院實(shí)現(xiàn)“入學(xué)即入職”的產(chǎn)學(xué)研融合。
制度剛性執(zhí)行：主張“管理不得罪人做不好”，通過案例解析格力早期推行“款到發(fā)貨”制度時(shí)與經(jīng)銷商、親屬的沖突，強(qiáng)調(diào)規(guī)則高于人情。
2. 品質(zhì)與創(chuàng)新的雙輪驅(qū)動(dòng)
品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：提出“質(zhì)量目標(biāo)不是國家標(biāo)準(zhǔn)，而是消費(fèi)者標(biāo)準(zhǔn)”，將質(zhì)量管理上升為企業(yè)文化，推動(dòng)格力主導(dǎo)制定《質(zhì)量管理基于顧客需求引領(lǐng)的創(chuàng)新循環(huán)指南》國家標(biāo)準(zhǔn)。
技術(shù)創(chuàng)新：培訓(xùn)中剖析格力“深部礦井熱害治理技術(shù)”等國際領(lǐng)先成果，強(qiáng)調(diào)研發(fā)投入占比超行業(yè)均值（格力研發(fā)人員占比15%）。
3. 領(lǐng)導(dǎo)力的“斗爭哲學(xué)”
董明珠定義“和諧是斗爭出來的”，在珠海青年企業(yè)家培訓(xùn)中闡釋：斗爭精神體現(xiàn)在對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)控、內(nèi)部管理的糾偏及人才培養(yǎng)的淘汰機(jī)制。其領(lǐng)導(dǎo)力課程聚焦決策魄力（如收購銀隆爭議）與危機(jī)擔(dān)當(dāng)（如格力集團(tuán)職務(wù)變動(dòng)時(shí)期的戰(zhàn)略穩(wěn)定）。
二、人才培養(yǎng)的實(shí)踐策略
1. “不用海歸派”的本土化培養(yǎng)
董明珠公開主張“在國內(nèi)高校培養(yǎng)自己的人才”，認(rèn)為本土人才更理解中國市場與文化基因。與之配套的是：
校企合作：與清華大學(xué)、廣東財(cái)經(jīng)大學(xué)等共建制造管理課程，將企業(yè)案例融入高校教育。
管培生“老板直帶”機(jī)制：效仿京東模式，由高管親自授課并制定成長路徑，如董明珠要求管培生具備“三要素”：有理想（目標(biāo)拆解能力）、靠譜（執(zhí)行力閉環(huán)）、皮實(shí)（抗壓與反思力）。
2. “明珠特訓(xùn)營”實(shí)戰(zhàn)賦能
2016年發(fā)起的企業(yè)家訓(xùn)練項(xiàng)目，特色包括：
名企參訪：考察格力智能制造車間，解析自動(dòng)化生產(chǎn)流程的品控邏輯。
案例工作坊：以格力渠道改革、多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為樣本，研討傳統(tǒng)企業(yè)升級(jí)路徑。
資源對接：促成學(xué)員企業(yè)技術(shù)合作（如2023年工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目落地東太湖）。
3. “接班人”培養(yǎng)的公開試驗(yàn)
孟羽童作為“第二個(gè)董明珠”的選拔，揭示其人才觀：德先于才（愛國愛企）、跨界潛力（從秘書轉(zhuǎn)向管理者）、IP化培養(yǎng)（利用直播鍛煉公眾表達(dá)）。
盡管孟羽童離職引發(fā)爭議，但董明珠在后續(xù)培訓(xùn)中將其案例用于分析“規(guī)則與情感的邊界”，強(qiáng)調(diào)“犯錯(cuò)可容但制度不可違”。
三、爭議與啟示：管理培訓(xùn)的辯證思考
1. “海歸無用論”的爭議
董明珠“絕不用海歸派”言論引發(fā)輿論質(zhì)疑封閉性，但培訓(xùn)中補(bǔ)充闡釋：并非否定國際視野，而是反對“脫離本土市場的空降管理”，主張核心技術(shù)自主化需扎根中國場景。
2. 員工忠誠度與投入回報(bào)
針對“員工跳槽付培訓(xùn)費(fèi)”提議，董明珠在課程中算賬：培養(yǎng)一名大學(xué)生年成本近20萬，企業(yè)應(yīng)通過文化認(rèn)同（格力精神）與長效激勵(lì)（股權(quán)、晉升）降低流失率。
反例：孟羽童離職后格力直播間粉絲停滯兩年，印證IP化人才雙刃劍效應(yīng)。
四、培訓(xùn)形式與案例載體
董明珠的培訓(xùn)課程善用多元形式強(qiáng)化認(rèn)知：
情景還原：如還原1995年拒絕兄長“關(guān)系單”的決策現(xiàn)場，探討合規(guī)底線。
高峰對話：與黃奇帆、王石等同臺(tái)論道（如廣財(cái)“粵商提升工程”），對比制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)管理模式。
直播實(shí)訓(xùn)：親自示范帶貨話術(shù)，將營銷實(shí)戰(zhàn)納入新零售培訓(xùn)模塊。
五、現(xiàn)代價(jià)值與企業(yè)適配建議
| 培訓(xùn)模塊 | 適用企業(yè)類型 | 關(guān)鍵落地動(dòng)作 |
|---|
| 制度執(zhí)行力建設(shè) | 家族企業(yè)/初創(chuàng)公司 | 建立審計(jì)獨(dú)立部門，高管親屬管理限權(quán) |
| 技術(shù)人才內(nèi)生培養(yǎng) | 制造業(yè)/研發(fā)驅(qū)動(dòng)型企業(yè) | 校企合作定向班，研發(fā)成果轉(zhuǎn)化分紅機(jī)制 |
| 領(lǐng)導(dǎo)者IP化塑造 | 新消費(fèi)品牌 | 高管直播考核，危機(jī)公關(guān)情景演練 |
董明珠的管理培訓(xùn)本質(zhì)是將格力發(fā)展史轉(zhuǎn)化為可復(fù)用的方法論，其核心矛盾（如制度剛性與人性化、本土化與國際化的平衡）恰是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。企業(yè)需在借鑒中辯證思考：嚴(yán)控品質(zhì)與流程可為根基，但人才生態(tài)的開放性或決定未來高度。正如其警示：“不培養(yǎng)年輕干部的公司沒有前途”——培訓(xùn)的價(jià)值不在復(fù)制“董明珠”，而在激發(fā)組織內(nèi)生的“格力基因”。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/442628.html
