當(dāng)"研發(fā)至上"成為慣性，管理缺位的隱憂正在顯現(xiàn)
在科技創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的2025年，"重研發(fā)"幾乎成為所有科技型企業(yè)、高校科研機構(gòu)的共識。從長安汽車堅持每年研發(fā)投入占比不低于銷售收入5%的紅線，到賽力斯汽車2024年上半年28.27億元的研發(fā)投入（同比增長320.61%），再到小鵬汽車歷史累計超190億元的研發(fā)積累，這些數(shù)據(jù)都在印證：研發(fā)能力已成為企業(yè)參與全球競爭的核心武器。然而，當(dāng)我們?yōu)檫@些亮眼的研發(fā)投入數(shù)據(jù)歡呼時，另一個值得警惕的現(xiàn)象正在悄然蔓延——越來越多的機構(gòu)陷入"重研發(fā)而不重管理"的失衡狀態(tài)。
一、"重研發(fā)輕管理"的三大典型場景
（一）高?？蒲校撼晒D(zhuǎn)化的"最后一公里"卡殼
某高校實驗室耗時3年研發(fā)出一項具有國際領(lǐng)先水平的新材料技術(shù)，卻因未及時申請專利，被企業(yè)搶注核心技術(shù)；另一項*的生物制劑成果，因團隊忽視商標(biāo)注冊，產(chǎn)品上市時發(fā)現(xiàn)名稱已被其他企業(yè)使用。類似的案例并非個例。新疆維吾爾自治區(qū)財政廳的調(diào)研顯示，高校無形資產(chǎn)管理普遍存在"重研發(fā)、輕推廣"的問題：科研團隊將主要精力放在實驗數(shù)據(jù)和論文發(fā)表上，對專利申請、商標(biāo)注冊等知識產(chǎn)權(quán)管理缺乏主動性，科技成果轉(zhuǎn)化載體建設(shè)滯后，導(dǎo)致大量科研成果停留在實驗室階段，無法形成實際生產(chǎn)力。
（二）制造企業(yè)：產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的"短板效應(yīng)"凸顯
國家發(fā)改委曾指出，推動先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)深度融合的關(guān)鍵，在于補齊研發(fā)設(shè)計、市場營銷、品牌管理等短板環(huán)節(jié)。但現(xiàn)實中，許多制造企業(yè)將資源過度集中在研發(fā)端，卻忽視了管理體系的同步升級。以某新能源汽車零部件企業(yè)為例，其研發(fā)的熱管理集成模組技術(shù)指標(biāo)達到國際先進水平，但由于生產(chǎn)流程管理粗放，良品率長期低于行業(yè)平均水平；市場團隊與研發(fā)團隊缺乏有效溝通機制，產(chǎn)品上市后才發(fā)現(xiàn)部分設(shè)計不符合終端用戶實際需求，導(dǎo)致前期研發(fā)投入打了"水漂"。這種"技術(shù)領(lǐng)先但管理滯后"的現(xiàn)象，正在制約企業(yè)從"技術(shù)優(yōu)勢"向"市場優(yōu)勢"的轉(zhuǎn)化。
（三）科技團隊：創(chuàng)新效率的"內(nèi)耗陷阱"頻發(fā)
某互聯(lián)網(wǎng)公司AI研發(fā)團隊曾出現(xiàn)這樣的困境：三個小組同時在做圖像識別算法研發(fā)，由于缺乏統(tǒng)一的項目管理，最終產(chǎn)出的成果高度重疊；核心技術(shù)骨干離職時，未完成的項目資料散落各處，后續(xù)團隊需要重新梳理技術(shù)路徑；研發(fā)周期頻繁延誤，卻找不到具體責(zé)任節(jié)點。Worktile的調(diào)研顯示，60%的研發(fā)團隊存在目標(biāo)不清晰、流程不規(guī)范的問題——當(dāng)團隊將90%的精力用于攻克技術(shù)難題，卻不愿花10%的時間建立溝通機制、優(yōu)化項目流程時，看似高效的研發(fā)實則隱藏著巨大的效率損耗。
二、管理缺位的四大隱性成本
表面上看，"重研發(fā)輕管理"是資源分配的傾斜，但其背后隱藏的是更深遠的發(fā)展隱患。
（一）資源浪費：投入與產(chǎn)出的"剪刀差"擴大
某半導(dǎo)體企業(yè)為研發(fā)5nm芯片制程投入超50億元，但由于缺乏有效的研發(fā)項目管理，部分實驗設(shè)備重復(fù)采購，關(guān)鍵技術(shù)節(jié)點延誤導(dǎo)致研發(fā)周期延長6個月，最終核算發(fā)現(xiàn)，實際有效投入僅占總預(yù)算的65%。當(dāng)管理缺位時，研發(fā)資源就像撒在沙地上的水，看似總量充足，實際滲透到核心成果的部分卻少之又少。
（二）成果流失：知識產(chǎn)權(quán)的"保護真空"風(fēng)險
前文提到的高校案例并非孤例。國家市場監(jiān)督管理總局的數(shù)據(jù)顯示，2024年我國專利申請量同比增長18%，但專利轉(zhuǎn)化率僅為30%，遠低于發(fā)達國家60%的水平。其中一個重要原因，就是許多機構(gòu)在研發(fā)過程中忽視知識產(chǎn)權(quán)管理：技術(shù)文檔未及時歸檔、核心技術(shù)未申請專利、合作研發(fā)時未明確權(quán)屬，最終導(dǎo)致科研成果被他人"合法"使用，辛苦積累的技術(shù)優(yōu)勢付諸東流。
（三）團隊內(nèi)耗：創(chuàng)新活力的"無形枷鎖"形成
研發(fā)團隊本應(yīng)是*創(chuàng)造力的群體，但管理缺位會逐漸消磨這種活力。當(dāng)項目目標(biāo)不清晰時，成員容易陷入"為了研發(fā)而研發(fā)"的迷茫；當(dāng)分工不明確時，"踢皮球"現(xiàn)象頻發(fā)；當(dāng)反饋機制缺失時，技術(shù)迭代速度放緩。某生物醫(yī)藥公司研發(fā)總監(jiān)曾感慨："我們團隊有100個博士，但真正能高效協(xié)作的可能只有20個——不是他們能力不足，而是管理沒跟上。"
（四）發(fā)展局限：從"單點突破"到"系統(tǒng)升級"的斷層
美的威靈汽車的發(fā)展路徑頗具啟示意義。這家企業(yè)在新能源汽車熱管理、電驅(qū)動等領(lǐng)域持續(xù)加大研發(fā)投入的同時，同步優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、市場響應(yīng)機制和產(chǎn)品迭代流程，最終實現(xiàn)了從"單一部件供應(yīng)商"到"系統(tǒng)解決方案提供商"的躍升。反之，那些只重研發(fā)的企業(yè)，往往在技術(shù)突破后陷入"不會賣、賣不好"的困境——研發(fā)成果無法對接市場需求，技術(shù)優(yōu)勢無法轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值，企業(yè)發(fā)展始終停留在"單點突破"階段，難以實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
三、破局之道：構(gòu)建"研發(fā)+管理"的雙輪驅(qū)動體系
管理不是研發(fā)的"枷鎖"，而是創(chuàng)新的"加速器"。當(dāng)研發(fā)與管理形成良性互動，企業(yè)才能真正實現(xiàn)從"技術(shù)領(lǐng)先"到"全面領(lǐng)先"的跨越。
（一）戰(zhàn)略層：明確"管理即生產(chǎn)力"的核心理念
中鹽化工的實踐值得借鑒。這家企業(yè)在推進技術(shù)研發(fā)的同時，將"管理創(chuàng)新"提升到與"技術(shù)研發(fā)"同等重要的戰(zhàn)略高度：通過建立研發(fā)項目分級管理制度，明確不同階段的目標(biāo)和資源配置；通過引入數(shù)字化管理工具，實現(xiàn)研發(fā)進度、成本、質(zhì)量的實時監(jiān)控；通過優(yōu)化績效考核體系，將成果轉(zhuǎn)化、團隊協(xié)作等管理指標(biāo)納入考核范圍。這種"雙輪驅(qū)動"的戰(zhàn)略定位，讓企業(yè)在化工產(chǎn)品價格波動的市場環(huán)境中，依然保持了強勁的發(fā)展動力。
（二）執(zhí)行層：建立全流程的研發(fā)管理體系
根據(jù)Worktile等專業(yè)管理平臺的實踐經(jīng)驗，有效的研發(fā)管理需要覆蓋"目標(biāo)-團隊-流程-成果"四大環(huán)節(jié)：
- 目標(biāo)管理：研發(fā)不是"為了創(chuàng)新而創(chuàng)新"，而是要與企業(yè)戰(zhàn)略、市場需求深度綁定。某消費電子企業(yè)在研發(fā)新品時，要求市場團隊提前6個月介入，共同制定包含技術(shù)指標(biāo)、成本預(yù)算、上市時間的"三維目標(biāo)"，確保研發(fā)方向不偏離市場軌道。
- 團隊管理：研發(fā)團隊不應(yīng)是"技術(shù)孤島"，而應(yīng)是跨職能的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。美的威靈汽車的研發(fā)團隊中，不僅有工程師，還有供應(yīng)鏈專家、市場分析師和用戶體驗設(shè)計師，這種"多兵種協(xié)同"的模式，讓技術(shù)研發(fā)從一開始就考慮到生產(chǎn)可行性和用戶需求。
- 流程管理：優(yōu)化研發(fā)流程不是"束縛手腳"，而是為了減少重復(fù)勞動、提升效率。某軟件企業(yè)通過建立"敏捷研發(fā)"流程，將需求確認、原型開發(fā)、測試迭代的周期從3個月縮短至1個月，同時將bug率降低了40%。
- 成果管理：研發(fā)成果不僅是技術(shù)參數(shù)，更是企業(yè)的核心資產(chǎn)。長安汽車建立了完善的知識產(chǎn)權(quán)管理體系，從研發(fā)立項開始就同步啟動專利布局，2024年其新增專利中，發(fā)明專利占比超過70%，為技術(shù)轉(zhuǎn)化和市場競爭提供了有力支撐。
（三）文化層：培育"開放協(xié)作"的創(chuàng)新生態(tài)
管理的最高境界是文化引領(lǐng)。某互聯(lián)網(wǎng)大廠的研發(fā)團隊推行"開放實驗室"制度：每周五下午是"跨組交流時間"，不同項目組分享技術(shù)進展和遇到的問題；設(shè)立"創(chuàng)新容錯基金"，鼓勵團隊嘗試高風(fēng)險但高價值的研發(fā)方向；建立"技術(shù)傳承檔案"，確保關(guān)鍵技術(shù)知識不會因人員流動而流失。這種開放、包容的文化氛圍，讓管理不再是"自上而下的管控"，而是"自下而上的共建"，極大激發(fā)了團隊的創(chuàng)新活力。
結(jié)語：研發(fā)是引擎，管理是底盤，缺一不可
在2025年的創(chuàng)新浪潮中，"重研發(fā)"是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，但"重管理"才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)研發(fā)的引擎足夠強勁，管理的底盤足夠穩(wěn)固，企業(yè)才能在全球競爭的賽道上跑得更快、更遠。無論是高校科研機構(gòu)還是科技型企業(yè)，都需要重新審視"研發(fā)與管理"的關(guān)系——不是非此即彼的選擇，而是相輔相成的共生。唯有構(gòu)建"研發(fā)+管理"的雙輪驅(qū)動體系，才能讓創(chuàng)新成果真正轉(zhuǎn)化為發(fā)展動能，讓技術(shù)優(yōu)勢真正轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/523816.html