引言：研發(fā)創(chuàng)新時代，高績效管理為何是關(guān)鍵？
在科技迭代加速的2025年，研發(fā)團隊的創(chuàng)新效率直接決定企業(yè)的市場競爭力。如何讓研發(fā)人員保持持續(xù)的創(chuàng)造力？如何將個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略深度綁定？這些問題困擾著無數(shù)科技企業(yè)。而曾經(jīng)的通信巨頭朗訊科技，其研發(fā)績效管理體系卻被業(yè)界視為“教科書級案例”——它不僅支撐了貝爾實驗室等全球*研發(fā)機構(gòu)的高效運轉(zhuǎn)，更通過一套精密的管理邏輯，將“高績效”從口號轉(zhuǎn)化為可落地、可復(fù)制的實踐。
一、3×3績效考評矩陣：用“跳竹竿”邏輯量化研發(fā)價值
朗訊研發(fā)績效管理的核心工具，是一套被形象稱為“3×3矩陣”的考評體系。這一設(shè)計并非簡單的表格羅列，而是借鑒了“跳竹竿”游戲的隱喻：在節(jié)奏變化的竹竿間靈活跳躍，既需要精準(zhǔn)把握節(jié)奏，又要保持平衡。對研發(fā)人員而言，“跳得好”意味著既達成業(yè)績目標(biāo)，又符合組織倡導(dǎo)的行為規(guī)范，同時具備持續(xù)成長的潛力。
具體來看，矩陣的三個維度分別指向“結(jié)果、行為、發(fā)展”。第一維是“業(yè)績結(jié)果”，聚焦研發(fā)任務(wù)的完成質(zhì)量——比如新產(chǎn)品開發(fā)的進度是否符合里程碑、技術(shù)指標(biāo)是否達到預(yù)期、市場反饋是否滿足設(shè)計需求。第二維是“高績效行為”，這是朗訊區(qū)別于傳統(tǒng)考核的關(guān)鍵，包括全球發(fā)展意識（能否從跨區(qū)域視角整合資源）、關(guān)注顧客與競爭對手（是否主動收集市場需求并快速響應(yīng)）、速度與開放度（能否在技術(shù)迭代中保持敏捷，是否愿意分享知識）、團隊領(lǐng)導(dǎo)力（是否能帶動成員共同成長）等六大核心特征。第三維是“個人發(fā)展”，評估員工是否在技術(shù)深度、跨領(lǐng)域協(xié)作能力、管理潛力等方面有明確的提升計劃。
矩陣的橫向則是“優(yōu)秀、達標(biāo)、待改進”三個等級。例如，一位負(fù)責(zé)5G芯片研發(fā)的工程師，若在“業(yè)績結(jié)果”維度超額完成流片目標(biāo)，“高績效行為”中主動與歐洲團隊共享測試數(shù)據(jù)并推動標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，“個人發(fā)展”中完成了人工智能算法的進階培訓(xùn)，則會被評定為“優(yōu)秀”；若僅完成基礎(chǔ)任務(wù)但缺乏協(xié)作意識，可能被標(biāo)記為“達標(biāo)”；若多次延遲交付且拒絕知識共享，則進入“待改進”區(qū)間。這種可視化的評估方式，讓員工清晰看到自己的優(yōu)勢與短板，也讓管理者能針對性地提供支持。
二、從“考核”到“管理”：用行為導(dǎo)向激活創(chuàng)新基因
許多企業(yè)的績效管理常陷入“重結(jié)果、輕過程”的誤區(qū)，導(dǎo)致研發(fā)人員為了短期目標(biāo)犧牲技術(shù)積累，或因缺乏行為引導(dǎo)而陷入“各自為戰(zhàn)”的困境。朗訊的突破在于，將“高績效行為”作為與“業(yè)績結(jié)果”并重的評估標(biāo)準(zhǔn)，本質(zhì)上是在回答一個關(guān)鍵問題：“我們不僅要你完成任務(wù)，更要你用正確的方式完成任務(wù)?！?/em>
以“關(guān)注顧客與競爭對手”為例，朗訊要求研發(fā)人員每月至少參與3次客戶需求研討會，定期分析競品技術(shù)路線，并將這些行為納入考核。曾有一個負(fù)責(zé)光模塊研發(fā)的團隊，在常規(guī)測試中發(fā)現(xiàn)某客戶對極端溫度下的穩(wěn)定性有特殊需求，盡管不在合同明確要求范圍內(nèi)，團隊仍主動優(yōu)化設(shè)計，最終該產(chǎn)品因“超預(yù)期性能”成為年度爆款。這一案例被寫入朗訊內(nèi)部教材，其背后正是“關(guān)注顧客”的行為導(dǎo)向帶來的價值溢出。
“開放度與包容性”則體現(xiàn)在知識管理機制中。朗訊研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)設(shè)有“技術(shù)共享積分”，員工上傳技術(shù)文檔、分享項目經(jīng)驗、解答同事疑問均可獲得積分，積分不僅與績效評定掛鉤，還能兌換培訓(xùn)資源或參與跨部門項目的機會。這種機制打破了“技術(shù)壁壘”的傳統(tǒng)研發(fā)文化，讓隱性知識在組織內(nèi)流動，大幅提升了技術(shù)復(fù)用率。數(shù)據(jù)顯示，推行該機制后，朗訊研發(fā)項目的平均周期縮短了15%，重復(fù)開發(fā)成本降低了20%。
三、全球績效管理平臺：讓跨地域研發(fā)“同頻共振”
作為全球化企業(yè)，朗訊的研發(fā)團隊分布在北美、歐洲、亞洲等地，如何避免“地域割裂”導(dǎo)致的效率損耗？其全球績效管理平臺給出了答案。這一平臺不僅是數(shù)據(jù)匯總工具，更是一個“戰(zhàn)略-執(zhí)行-反饋”的閉環(huán)系統(tǒng)，核心功能包括三方面：
- 目標(biāo)對齊：每年初，全球研發(fā)負(fù)責(zé)人與各區(qū)域團隊通過平臺同步企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將“未來三年重點突破6G關(guān)鍵技術(shù)”等宏觀方向拆解為可量化的區(qū)域任務(wù)。例如，美國團隊負(fù)責(zé)高頻段天線設(shè)計，中國團隊聚焦低成本封裝工藝，歐洲團隊主攻頻譜效率優(yōu)化，每個任務(wù)的責(zé)任人、里程碑節(jié)點、資源需求都在平臺上清晰呈現(xiàn)。
- 動態(tài)反饋：平臺支持實時進度更新與評論功能。項目經(jīng)理可隨時查看子任務(wù)完成情況，發(fā)現(xiàn)延遲風(fēng)險時，系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警并推薦資源支持（如調(diào)配其他區(qū)域的專家遠程協(xié)助）。研發(fā)人員也能通過平臺直接向高層反饋技術(shù)難點，曾有印度團隊在開發(fā)光傳輸設(shè)備時遇到散熱問題，通過平臺提交后，24小時內(nèi)就收到了來自日本團隊的散熱材料優(yōu)化方案。
- 職業(yè)發(fā)展支持：平臺為每位員工建立“數(shù)字檔案”，記錄其績效歷史、技能圖譜、培訓(xùn)需求。例如，一位在芯片設(shè)計領(lǐng)域表現(xiàn)突出但缺乏系統(tǒng)架構(gòu)經(jīng)驗的工程師，平臺會自動推薦跨部門項目參與機會，并關(guān)聯(lián)相關(guān)課程（如系統(tǒng)級仿真工具培訓(xùn)）。這種“個性化發(fā)展路徑”讓員工感受到“企業(yè)在為我的成長投資”，顯著提升了核心人才的留存率。
四、績效與培訓(xùn)的“雙輪驅(qū)動”：讓能力成長追上目標(biāo)要求
朗訊的績效管理絕非“秋后算賬”，而是貫穿全年的“成長陪伴”。其內(nèi)部講義中明確提到：“考核結(jié)果不是終點，而是員工能力提升的起點?！睘榇?，朗訊建立了“績效-培訓(xùn)”聯(lián)動機制。
每年績效考核結(jié)束后，管理者會與員工進行1對1的“發(fā)展對話”。對話內(nèi)容不僅包括成績肯定，更聚焦于“如何通過培訓(xùn)彌補短板”。例如，若某位軟件工程師在“關(guān)注速度”維度得分較低（表現(xiàn)為代碼交付常延遲），對話中會分析延遲原因——是需求理解不深？還是測試效率不足？若是前者，可能推薦“客戶需求分析”培訓(xùn)；若是后者，則安排自動化測試工具使用課程。
培訓(xùn)形式也打破了傳統(tǒng)課堂限制。除了內(nèi)部專家授課，朗訊還與*高校、行業(yè)協(xié)會合作開發(fā)在線課程，支持員工利用碎片時間學(xué)習(xí)。更具特色的是“導(dǎo)師制”：高績效員工被聘為導(dǎo)師，負(fù)責(zé)帶教績效待改進的同事，導(dǎo)師的指導(dǎo)效果同樣納入其個人績效評估。這種“以老帶新”的模式，既加速了新人成長，又強化了高績效行為的傳承。
結(jié)語：朗訊經(jīng)驗對現(xiàn)代企業(yè)的啟示
朗訊的研發(fā)績效管理體系，本質(zhì)上是一套“激活人”的系統(tǒng)：通過3×3矩陣明確方向，用行為導(dǎo)向塑造文化，以全球平臺打破邊界，借培訓(xùn)機制賦能成長。它告訴我們，高績效不是“管”出來的，而是“激發(fā)”出來的——當(dāng)員工清晰知道“我要成為什么樣的人”“我能獲得怎樣的支持”，當(dāng)組織將個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略深度綁定，創(chuàng)新動能自然會持續(xù)釋放。
在2025年的科技競爭中，企業(yè)若想在研發(fā)賽道突圍，或許可以從朗訊的經(jīng)驗中汲取靈感：放下“考核即懲罰”的思維，轉(zhuǎn)向“管理即賦能”的理念；跳出“結(jié)果至上”的局限，關(guān)注“行為與結(jié)果”的雙重價值；打破“地域壁壘”的束縛，構(gòu)建“全局協(xié)同”的平臺。畢竟，真正的高績效，永遠屬于那些既懂目標(biāo)管理，更懂人心管理的組織。
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