引言：當(dāng)短視成為創(chuàng)新路上的“絆腳石”
在某醫(yī)藥企業(yè)的會(huì)議室里，管理層正激烈討論下一年度的預(yù)算分配——一邊是需要持續(xù)投入數(shù)億資金、回報(bào)周期長(zhǎng)達(dá)5-8年的新藥研發(fā)項(xiàng)目，另一邊是能快速提升財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)的市場(chǎng)推廣和短期并購(gòu)計(jì)劃。最終，后者以“符合股東短期利益”為由占據(jù)上風(fēng)。類似場(chǎng)景并非個(gè)例，從科技制造到生物醫(yī)藥，從傳統(tǒng)行業(yè)到新興領(lǐng)域，管理層短視正成為企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的隱形阻礙。這種“重短期收益、輕長(zhǎng)期投入”的決策傾向，不僅影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，更可能讓企業(yè)在技術(shù)迭代加速的時(shí)代逐漸失去生存空間。
一、管理層短視的典型表現(xiàn)與深層動(dòng)因
要破解短視困局，首先需明確其表現(xiàn)形式與成因。所謂管理層短視，并非簡(jiǎn)單的“目光不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)”，而是一種系統(tǒng)性的決策偏差，具體表現(xiàn)為三方面：
1. 短期財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)先，研發(fā)投入“能省則省”
上市公司的季度財(cái)報(bào)壓力、非上市企業(yè)的股東短期回報(bào)訴求，常迫使管理者將資源向銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)率提升等“顯績(jī)”傾斜。某科技企業(yè)曾披露，其管理層為完成年度利潤(rùn)目標(biāo)，連續(xù)三年壓縮研發(fā)預(yù)算，將原本用于芯片自主研發(fā)的資金轉(zhuǎn)投至成熟產(chǎn)品的市場(chǎng)擴(kuò)張。這種“拆東墻補(bǔ)西墻”的做法，短期內(nèi)確實(shí)提升了凈利潤(rùn)，但5年后該企業(yè)因核心技術(shù)依賴外部供應(yīng)商，在行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)時(shí)陷入被動(dòng)。
2. 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)傾向明顯，創(chuàng)新項(xiàng)目“能緩則緩”
研發(fā)創(chuàng)新天然伴隨高不確定性——據(jù)統(tǒng)計(jì)，生物醫(yī)藥領(lǐng)域新藥研發(fā)的成功率不足10%，高端裝備制造的核心部件研發(fā)周期往往超過(guò)7年。短視的管理者更傾向于選擇“確定性更高”的常規(guī)項(xiàng)目，如改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品、復(fù)制成熟商業(yè)模式等。某制造企業(yè)管理者曾坦言：“推動(dòng)一項(xiàng)全新技術(shù)研發(fā)，我可能在任期內(nèi)看不到成果；但優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)線，下個(gè)月就能看到成本下降?！边@種對(duì)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，直接導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力不足。
3. 認(rèn)知局限束縛視野，長(zhǎng)期價(jià)值“能放則放”
部分管理者因行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足或知識(shí)更新滯后，難以準(zhǔn)確判斷技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。例如，在新能源汽車崛起初期，某些傳統(tǒng)車企的管理層認(rèn)為“燃油車技術(shù)仍有改進(jìn)空間”，因而推遲對(duì)電動(dòng)化技術(shù)的大規(guī)模投入，最終錯(cuò)失市場(chǎng)先機(jī)。這種認(rèn)知偏差本質(zhì)上是對(duì)“長(zhǎng)期價(jià)值”的誤判，將企業(yè)創(chuàng)新鎖死在低水平重復(fù)的陷阱中。
這些表現(xiàn)的背后，是多重因素交織的結(jié)果：從內(nèi)部看，企業(yè)治理機(jī)制中短期考核導(dǎo)向（如以年度利潤(rùn)為核心的KPI體系）、管理者職業(yè)周期與創(chuàng)新回報(bào)周期的錯(cuò)配（職業(yè)經(jīng)理人任期通常3-5年，而重大創(chuàng)新回報(bào)需5-10年）是主要推手；從外部看，資本市場(chǎng)對(duì)短期業(yè)績(jī)的過(guò)度關(guān)注、融資環(huán)境中“重資產(chǎn)抵押輕技術(shù)估值”的金融錯(cuò)配現(xiàn)象，進(jìn)一步強(qiáng)化了短視傾向。
二、短視行為對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的“三重打擊”
管理層短視并非“無(wú)關(guān)痛癢”的決策偏好，而是會(huì)從投入、過(guò)程到結(jié)果，對(duì)企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新形成系統(tǒng)性傷害。
1. 直接抑制研發(fā)投入強(qiáng)度
研發(fā)投入是創(chuàng)新的“燃料”，其規(guī)模與持續(xù)性直接決定創(chuàng)新能力的上限。研究顯示，管理層短視程度每增加10%，企業(yè)年度研發(fā)投入占比平均下降2-3個(gè)百分點(diǎn)。以某IPO定價(jià)過(guò)低的企業(yè)為例，其上市后因股價(jià)壓力急于提升短期業(yè)績(jī)，連續(xù)兩年將研發(fā)投入占比從8%壓縮至3%，導(dǎo)致多項(xiàng)在研的核心技術(shù)項(xiàng)目被迫中止。這種“斷供”式的投入削減，不僅讓前期積累的研發(fā)成果付諸東流，更會(huì)削弱企業(yè)吸引高端研發(fā)人才的能力。
2. 削弱創(chuàng)新活動(dòng)的持續(xù)性
創(chuàng)新是“滾雪球”式的積累過(guò)程，需要長(zhǎng)期穩(wěn)定的資源投入和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。短視決策下，研發(fā)項(xiàng)目常因管理層變動(dòng)、預(yù)算調(diào)整等因素“半途而廢”。某電子企業(yè)曾啟動(dòng)一項(xiàng)新型顯示技術(shù)研發(fā)，前兩年投入超5億元并取得階段性成果，但第三年因新任管理者認(rèn)為“投入產(chǎn)出比不高”，項(xiàng)目被緊急叫停。這種“夭折”不僅造成資源浪費(fèi)，更會(huì)打擊研發(fā)團(tuán)隊(duì)的信心——數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)歷過(guò)3次以上項(xiàng)目中斷的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其后續(xù)創(chuàng)新積極性平均下降40%。
3. 降低創(chuàng)新成果的質(zhì)量與轉(zhuǎn)化效率
短視傾向還會(huì)扭曲創(chuàng)新方向，導(dǎo)致企業(yè)更關(guān)注“短平快”的改進(jìn)型創(chuàng)新，而非顛覆性創(chuàng)新。例如，部分企業(yè)將研發(fā)資源集中于外觀設(shè)計(jì)、功能微創(chuàng)新等領(lǐng)域，雖然能快速推出新產(chǎn)品，但難以突破核心技術(shù)瓶頸。這種“低水平創(chuàng)新”的累積，最終會(huì)讓企業(yè)陷入“創(chuàng)新內(nèi)卷”——產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、利潤(rùn)空間被壓縮，而真正具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的原創(chuàng)技術(shù)卻無(wú)人問(wèn)津。
三、破解短視困局：從治理到能力的系統(tǒng)升級(jí)
面對(duì)短視與創(chuàng)新的矛盾，企業(yè)需要構(gòu)建“防短視-促創(chuàng)新”的長(zhǎng)效機(jī)制，這需要從治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制到管理者能力的多維度突破。
1. 優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)：讓“長(zhǎng)期主義者”掌握話語(yǔ)權(quán)
實(shí)際控制人的角色至關(guān)重要。研究發(fā)現(xiàn)，具有深厚行業(yè)專長(zhǎng)的實(shí)際控制人更能理解研發(fā)創(chuàng)新的規(guī)律，其直接持股比例越高、兼任CEO的企業(yè)，研發(fā)投入強(qiáng)度平均高出行業(yè)均值15%。例如，某半導(dǎo)體企業(yè)實(shí)際控制人擁有30年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持“每年將營(yíng)收的20%投入研發(fā)”的戰(zhàn)略，即便在行業(yè)低谷期也未動(dòng)搖，最終在芯片設(shè)計(jì)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)突圍。此外，引入長(zhǎng)期機(jī)構(gòu)投資者（如養(yǎng)老金、產(chǎn)業(yè)基金）作為股東，通過(guò)延長(zhǎng)考核周期、設(shè)置創(chuàng)新專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等方式，也能有效平衡短期與長(zhǎng)期利益。
2. 重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制：讓“創(chuàng)新者”獲得長(zhǎng)期回報(bào)
股權(quán)激勵(lì)是破解短視的關(guān)鍵工具。某高新技術(shù)企業(yè)將核心研發(fā)人員的股權(quán)激勵(lì)周期延長(zhǎng)至8年，其中40%的股權(quán)解鎖與重大技術(shù)突破掛鉤，30%與專利轉(zhuǎn)化收益掛鉤，剩余30%與企業(yè)5年?duì)I收增長(zhǎng)掛鉤。這種“長(zhǎng)周期+多維度”的激勵(lì)設(shè)計(jì)，使該企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性提升50%，核心技術(shù)突破速度加快30%。此外，企業(yè)還可探索“創(chuàng)新失敗容忍機(jī)制”——對(duì)因技術(shù)不確定性導(dǎo)致的研發(fā)失敗，不納入管理者負(fù)面考核，鼓勵(lì)“試錯(cuò)-迭代”的創(chuàng)新文化。
3. 提升管理者能力：從“短視決策”到“戰(zhàn)略洞察”
管理者的心理韌性與行業(yè)認(rèn)知是抵御短視的“軟實(shí)力”。心理韌性強(qiáng)的管理者更能承受短期業(yè)績(jī)壓力，堅(jiān)持長(zhǎng)期創(chuàng)新方向。某科技公司通過(guò)定期開展“技術(shù)趨勢(shì)研討會(huì)”“跨行業(yè)創(chuàng)新案例學(xué)習(xí)”等活動(dòng)，幫助管理者拓寬視野；同時(shí)引入外部行業(yè)專家擔(dān)任戰(zhàn)略顧問(wèn)，彌補(bǔ)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知盲區(qū)。數(shù)據(jù)顯示，參與此類培訓(xùn)的管理者，其主導(dǎo)的研發(fā)項(xiàng)目中，顛覆性創(chuàng)新占比提升25%，項(xiàng)目成功率提高18%。
4. 改善外部環(huán)境：構(gòu)建“支持創(chuàng)新”的生態(tài)體系
企業(yè)創(chuàng)新離不開外部環(huán)境的支持。一方面，需推動(dòng)金融體系改革，發(fā)展天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資等多層次資本市場(chǎng)，為創(chuàng)新項(xiàng)目提供“耐心資本”；另一方面，加強(qiáng)信息披露監(jiān)管，引導(dǎo)資本市場(chǎng)關(guān)注企業(yè)研發(fā)投入、專利儲(chǔ)備等長(zhǎng)期價(jià)值指標(biāo)。例如，某地區(qū)試點(diǎn)“創(chuàng)新型企業(yè)信息披露指引”，要求上市公司額外披露研發(fā)人員結(jié)構(gòu)、在研項(xiàng)目進(jìn)展等信息，有效緩解了投資者與企業(yè)間的信息不對(duì)稱，該地區(qū)企業(yè)研發(fā)投入占比平均提升4個(gè)百分點(diǎn)。
結(jié)語(yǔ)：創(chuàng)新需要“慢功夫”，企業(yè)需要“長(zhǎng)眼光”
在技術(shù)變革加速、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的2025年，研發(fā)創(chuàng)新已成為企業(yè)生存發(fā)展的“必答題”。管理層短視的本質(zhì)，是對(duì)短期利益與長(zhǎng)期價(jià)值的失衡認(rèn)知。破解這一困局，需要企業(yè)從治理結(jié)構(gòu)到激勵(lì)機(jī)制的自我革新，需要管理者從“短期操盤手”向“長(zhǎng)期戰(zhàn)略家”的角色轉(zhuǎn)型，更需要外部環(huán)境對(duì)創(chuàng)新的包容與支持。唯有如此，企業(yè)才能真正跳出“短視-創(chuàng)新乏力-競(jìng)爭(zhēng)力下降”的惡性循環(huán)，在長(zhǎng)期主義的軌道上實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。畢竟，真正的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從來(lái)都不是靠幾個(gè)季度的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)堆砌而成，而是源于對(duì)核心技術(shù)的持續(xù)深耕與對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的精準(zhǔn)把握。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/531054.html