現(xiàn)代工程項目管理
2025-07-04 20:53:21
講師：方瑩 瀏覽次數(shù)：2931
課程描述INTRODUCTION
工程項目項目培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：方瑩
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
工程項目項目培訓(xùn)
課程簡介:
現(xiàn)代工程項目過程和環(huán)境更加復(fù)雜，失敗或延期的風(fēng)險加劇，管理水平亟待提高；
傳統(tǒng)的工程項目管理模式效率低下，項目費用、進度、質(zhì)量等難以有效控制；
項目管理部門與項目實施部門信息溝通不暢，數(shù)據(jù)共享程度很差；
項目歷史信息查詢困難，項目相關(guān)文檔混亂、遺失現(xiàn)象嚴重，成功的經(jīng)驗無法積累和共享；
從項目信息中很難提取出有價值的信息，很難對以后的項目決策提供參考依據(jù)；
培訓(xùn)目標 :
了解現(xiàn)代項目管理理念及體系，掌握國際通行的項目管理行業(yè)流程在工程中的運用；
掌握項目管理實用方法、工具及模板；
掌握項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾活動的方法，在溝通障礙、資源緊張、人員沖突、任務(wù)變更和執(zhí)行不力情況下的如何應(yīng)對的實戰(zhàn)處理手段。
掌握如何運用WBS等工具實施項目任務(wù)分解方法，有效控制項目工作范圍；
掌握項目進度計劃編制的工具和方法，有效跟蹤各項工作任務(wù)，提高工作效率；
掌握項目估算和預(yù)算方法，理解不可預(yù)見費用處理和成本控制、降耗節(jié)支的有效方法；
了解和掌握項目質(zhì)量管理流程和質(zhì)量控制工具，改善項目產(chǎn)品質(zhì)量和工作過程質(zhì)量；
理解和培養(yǎng)風(fēng)險意識，掌握風(fēng)險分析方法、工具以及應(yīng)對策略，有效防范工程項目或工作中的風(fēng)險。
學(xué)會如何當好項目經(jīng)理，掌握項目人力資源管理、團隊建設(shè)以及項目環(huán)境下的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。
通過互動、實戰(zhàn)演練案例分析等手段，提升個人和組織的項目管理技能和層次，推進企業(yè)或組織的決策水平、執(zhí)行能力、市場應(yīng)變能力、資源配置效率、客戶管理能力、綜合業(yè)務(wù)能力等，為企業(yè)或組織引入嶄新的管理途徑和實戰(zhàn)方法，使組織及個人高屋建瓴地駕馭項目管理的先進理念和實踐應(yīng)用。
提供全套的工程項目管理實戰(zhàn)工具與模板，便于落地。
課程大綱：
工程項目的特點
地區(qū)經(jīng)濟、企業(yè)戰(zhàn)略和建設(shè)項目
行業(yè)價值、工程規(guī)模、產(chǎn)品效益
專業(yè)分布和市場分布
工程項目承包分類
DDB：設(shè)計-招標-建造模式
DB：設(shè)計、施工總承包
EPC交鑰匙工程
BOT及其變種
大型工程項目面臨的挑戰(zhàn)
建設(shè)項目與生產(chǎn)運營的不同
大型工程建設(shè)項目的瓶頸在哪里
來自市場、政府、環(huán)境的三重壓力
業(yè)主或客戶日益增長的定制需求
當技術(shù)不再萬能
跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨國界帶來的難題
完善體系，成為國際*的建設(shè)項目企業(yè)
案例研討：國際*工程企業(yè)介紹
案例研討：案例：XX工廠一期工程項目管理詳解
歐美工程建設(shè)項目現(xiàn)狀
業(yè)主同BOT承包商的微妙矛盾
PMP認證對國際工程項目的規(guī)范和推動
工程項目整合管理流程和*實踐案例：立項、計劃、實施、控制和收尾
項目管理管什么、不管什么？
國際領(lǐng)先的項目管理標桿流程
*五大過程組和九大知識領(lǐng)域
整體管理與各專項工作的交叉
以系統(tǒng)思維的方式對待項目
互動演練：造輕軌還是造地鐵
案例研討：虧損的高鐵和國家的發(fā)展戰(zhàn)略
啟動項目：良好開端是成功的一半
制定項目目標
利用項目章程分清責權(quán)利
識別干系人
管理層重視與授權(quán)到位
如何制定項目計劃
計劃包含哪些要素
計劃與變化——滾動式計劃開發(fā)
工程項目啟動步驟和注意事項
案例研討：某重點工程的開工會議中如何規(guī)避合同中的重大風(fēng)險
項目實施的關(guān)鍵——執(zhí)行力
項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力
如何提高項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力
權(quán)威的構(gòu)成金額項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力
名將是如何練成的——職業(yè)項目經(jīng)理的成長路徑
強有力的項目控制
項目控制的關(guān)鍵任務(wù)
項目平衡三角形
變更是控制的*難題
四種變更情景
兩步控制技巧
成功的項目收結(jié)
項目的不同生命周期項目管理的重點
計劃的內(nèi)涵和作用
案例研討
中國人骨子里重視計劃嗎
互動實踐
制定工程建設(shè)項目的整體計劃書
工程項目的可行性研究
項目機會選擇和機會管理
可行性研究三步曲
機會研究
初步可研
詳細可研
建設(shè)條件評估
自然資源條件
工程和水文地質(zhì)條件
項目地址或廠址選擇
生產(chǎn)條件評估和技術(shù)分析
交通運輸條件
原材料供應(yīng)條件
燃料、動力供應(yīng)條件
技術(shù)方案和產(chǎn)品評估
設(shè)備選型和工藝評估
項目融資方式
融資渠道、資金來源、貸款結(jié)構(gòu)
BOT、TOT、PPP融資模式
項目投資效益分析
機會成本和沉沒成本
靜態(tài)投資收益評估
動態(tài)投資收益評估
多方案的比較和擇優(yōu)
貸款償還能力分析
盈利能力和盈虧平衡分析
償還期計算
項目風(fēng)險評估
項目不確定性和敏感性分析
SWOT技術(shù)
決策樹
人的風(fēng)險態(tài)度和決策心理
項目管理能力評估
環(huán)境評價、社會效益和國民經(jīng)濟影響
如何編制可行性研究報告
可研報告的格式
可研報告的內(nèi)容
案例研討: EPC交鑰匙工程
工程項目任務(wù)分解和范圍控制：生產(chǎn)需求分析、設(shè)計管理、工作分解和變更控制
最令項目經(jīng)理頭疼的問題是什么
*難題：任務(wù)為何老在變
識別生產(chǎn)與工藝需求，明確工程范圍
模糊的設(shè)想
工作的基準
容易混淆的除外
任務(wù)的交付件
不懂WBS = 不懂項目管理
讓所有工作沒有漏項
讓項目各方無法扯皮
用WBS工具細分工程項目任務(wù)
工廠建設(shè)項目的WBS分解實例——生命周期法和組織法
業(yè)主需求收集和分析的方法和工具
問卷與訪談
從閉門造車到群策群力
引導(dǎo)式需求研討會
Delphi技術(shù)
全生命周期的建廠項目設(shè)計步驟
可研設(shè)計
初步設(shè)計
項目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧
看清范圍蔓延的危害在哪里
懂得什么該做，更懂得什么不該做
讓領(lǐng)導(dǎo)和同事同自己默契的秘訣
互動實踐
為自己的項目開發(fā)一個實用的WBS
建設(shè)項目施工組織和進度控制：工期和資源計劃、關(guān)鍵路徑、節(jié)點控制、進程掌控
時間去哪里了——進度管理中的關(guān)鍵問題
進度管控中的陷阱
確定項目任務(wù)依賴關(guān)系
開發(fā)項目進度的工具和技術(shù)
在關(guān)鍵路徑上如何重點安排資源
如何減少非關(guān)鍵路徑松動時間
項目施工組織管理
施工方法和技術(shù)措施的貫徹
人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險的均衡考慮
項目節(jié)點控制技巧
關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)置
關(guān)鍵節(jié)點的把控
項目進程跟蹤和變更控制
基于工作包的進度才是可靠的進度
并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工
如何應(yīng)對來自市場或管理層的壓力
多項目資源沖突和資源平衡技巧
要不要提前
案例研討：如何完成看似不可能完成的任務(wù)
編制工程項目進度計劃
工程項目成本管理——項目預(yù)算、工程造價和成本控制
項目概算與項目預(yù)算有什么不同？
建設(shè)項目不同階段的估算精度
建設(shè)項目常用估算方法
工程造價的內(nèi)容和步驟
建設(shè)工程費
安裝工程費
設(shè)備及工器具購置費
與土地、建設(shè)、生產(chǎn)相關(guān)的費用
預(yù)備費
建設(shè)期利息
案例研討：某工程的項目的報價構(gòu)成詳解
不實估算防范技巧
項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法
? 建設(shè)項目成本控制技巧
? 如何預(yù)留應(yīng)急儲備金
案例研討
工程的估算失誤——為什么造價過高
互動實踐
制定工程建設(shè)項目工程量清單和預(yù)算
工程項目資源管理
工程項目資源管理的四個重點
職業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求
工程項目的班子組建和工作分配
基于WBS的崗位分析
項目經(jīng)理的角色和職責
項目成員的配置和職責
用RAM工具分配項目任務(wù)
利用干系人管理善用資源
公司級別項目管理能力的系統(tǒng)提升
OPM3：組織級項目管理成熟度
項目管理辦公室PMO的作用
管理高層在項目中該做哪些事
案例研討：某*企業(yè)的項目管理體系
組織架構(gòu)和項目管理
職能型架構(gòu)
矩陣型架構(gòu)
項目型架構(gòu)
項目團隊發(fā)展的四個階段以及各階段的領(lǐng)導(dǎo)方式
巧妙運用虛擬項目團隊
制定團隊章程，有效管理項目成員
項目人員的績效考核
工時與費率
結(jié)算和獎勵
案例研討：某*企業(yè)工程技術(shù)人員的能力結(jié)構(gòu)
如何提升項目領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力
工程項目環(huán)境下PM地位的特殊性
讓權(quán)力和權(quán)威施展得恰到好處
發(fā)揮你的影響力，凸顯你的價值織機制下的項目開展和資源安排
項目經(jīng)理的能力三角形以及在工程項目中的作用
情景演練：商務(wù)人員和技術(shù)人員的思維模式
*企業(yè)的項目經(jīng)理培養(yǎng)方案——GPM
工程項目風(fēng)險管理——項目決策、風(fēng)險的預(yù)測評估、風(fēng)險的防范控制
工程項目風(fēng)險：是威脅，也是機會
用風(fēng)險管理告別危機管理
風(fēng)險的分類
已知風(fēng)險和未知風(fēng)險
內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險
業(yè)務(wù)風(fēng)險與純風(fēng)險
風(fēng)險的識別——主觀法和客觀法
風(fēng)險識別的利器——風(fēng)險清冊
不同風(fēng)險的應(yīng)對策略
二次風(fēng)險和次生風(fēng)險
風(fēng)險的定性分析與定量分析
概率和影響矩陣
風(fēng)險等級的劃分技巧
風(fēng)險的連續(xù)監(jiān)控
案例研討：工程項目的經(jīng)典風(fēng)險案例
工程項目質(zhì)量管理和安全控制
項目質(zhì)量：滿足還是超過？
工程項目需要哪種質(zhì)量？
魅力質(zhì)量
線性質(zhì)量
理所當然質(zhì)量
工程質(zhì)量的過程控制
如何制定項目質(zhì)量計劃
工程項目質(zhì)量控制的工具
靠預(yù)防還是靠檢查？
質(zhì)量缺陷，責任在上還是在下
質(zhì)量成本
預(yù)防成本和評估成本
缺陷成本和測試成本
連續(xù)改進
6 Sigma管理
TQC全面質(zhì)量管理
工程安全事故分類和處理
安全第一就安全了嗎？
項目安全控制的手段和措施
案例研討：某工程重大安全事故剖析
FIDIC合同條款對項目質(zhì)量的影響以及案例分享
情景演練：工程項目的質(zhì)量管理
工程項目溝通管理——人際溝通、工作協(xié)調(diào)、項目審查與干系人管理
不被重視的溝通管理
溝通管理計劃的要素和構(gòu)成
案例研討：從某*企業(yè)被制裁看溝通管理計劃的重要性
溝通好壞決定項目成敗
掌握項目環(huán)境下的溝通方式
溝通的利器）——干系人分析
正式溝通與非正式溝通
項目經(jīng)理在溝通中的角色定位
項目溝通要先制定計劃
理順匯報關(guān)系
發(fā)布項目信息要講究策略
倡導(dǎo)及時、坦誠的信息流通
項目評審技巧
自查和互查
重點關(guān)注哪幾個關(guān)鍵績效指標
泛泛詢問vs深度質(zhì)詢
窗口工具：沖突根源分析
項目不同階段沖突強度比較
5種沖突管控對策
常見的溝通技巧
積極傾聽：復(fù)述和改述
有效表達：對事不對人
恰當反饋：正反和修正
換位思考：同理心妙用
項目會議管理技巧
跨國項目和跨文化項目的溝通
案例分析
我的投訴和前者一樣
海外EPC項目的沖突協(xié)調(diào)
互動實踐：干系人識別與利用
案例研討：某大型工程中的干系人識別、分析和管理
跨部門工作協(xié)調(diào)和沖突解決
案例研討：不同組織的溝通協(xié)調(diào)方式
案例研討：年輕的項目經(jīng)理如何管理近300人的團隊
工程項目采購發(fā)包管理——招投標、項目談判、合同管理和承包商管理技巧
如何制定采購與發(fā)包計劃
建設(shè)承包方式及運營管理模式定奪
EPC交鑰匙工程
設(shè)計、施工總承包
施工總承包
BOT
招投標文件編制和招投標管理
國際和國內(nèi)招投標基本程序
如何編制招投標文件
如何組織投標人會議和現(xiàn)場踏勘
確定合理、全面的評標標準
開標、評標、決標
招投標中的貓膩防范
FIDIC和世行條款對招投標的重大影響
項目合同編制
FIDIC合同簡介
不同合同價格類型及其計算
項目合同管理
工程變更處理
索賠與反索賠
合同款支付技巧
項目談判技巧
如何報價、如何討價還價
如何讓步、如何打破僵局
談判如何收尾
項目談判的注意事項
成也外包、敗也外包——承包商和供應(yīng)商管控技巧
用FIDIC條款和供應(yīng)鏈思路管理下包
互動實踐：對你的項目進行招投標
程項目項目培訓(xùn)
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