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海外市場(chǎng)拓展

課程背景
     國(guó)際化市場(chǎng)是每個(gè)企業(yè)都向往的廣闊空間。越來越多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)站在了走出國(guó)門的門檻上，走出去是需要智慧和勇氣的，也是需要前人的經(jīng)驗(yàn)來指路的。華為公司在國(guó)際化開疆辟土的中國(guó)企業(yè)中，無疑是一顆耀眼的明星，20年的征程不但打造出一支所向披靡的海外軍團(tuán)，也形成了一套成功的策略和戰(zhàn)術(shù)，當(dāng)然這一切是用巨大的代價(jià)換來的。
     本課程借鑒華為多年開拓國(guó)際化市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)，整理國(guó)際化市場(chǎng)運(yùn)作中的歷程，結(jié)合市場(chǎng)拓展的不同階段場(chǎng)景，引發(fā)管理思考，通過案例的澄清，幫助學(xué)員理清關(guān)鍵關(guān)注要素，同時(shí)點(diǎn)醒海外市場(chǎng)拓展中的陷阱。

常見海外市場(chǎng)拓展問題
1.中國(guó)企業(yè)剛進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)時(shí)面臨的問題居多，陷入迷惘狀態(tài)
2.海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)管理體系
3.產(chǎn)品與方案戰(zhàn)略缺乏創(chuàng)新
4.國(guó)際化管理水平不適應(yīng)國(guó)際化運(yùn)作
5.公司人才戰(zhàn)略上缺乏國(guó)際化管理與運(yùn)作人才
6.公司文化不夠開放，對(duì)跨國(guó)文化了解甚少導(dǎo)致業(yè)務(wù)在海外難以拓展

課程收益
1.探尋企業(yè)海外發(fā)展運(yùn)作路徑，助力企業(yè)國(guó)際化科學(xué)有效地發(fā)展成長(zhǎng)
2.增加企業(yè)商業(yè)價(jià)值，進(jìn)行資源全球化配置
3.提升企業(yè)的卓越管理屬性，追求行業(yè)與產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)的*化、資本和利潤(rùn)的增長(zhǎng)
4.加大企業(yè)市場(chǎng)份額，開掘新的市場(chǎng)藍(lán)海
5.開拓創(chuàng)新，增強(qiáng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

針對(duì)人群
董事長(zhǎng)、海外代表、國(guó)家總經(jīng)理、中高層管理者等

課時(shí)
2天（每天6小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)）

一．為什么企業(yè)發(fā)展要全球化
1.全球化是未來中國(guó)企業(yè)必須面臨的挑戰(zhàn)
全球化1.0：國(guó)家全球化
全球化2.0：企業(yè)全球化
全球化3.0：個(gè)人全球化
2.中國(guó)企業(yè)的全球化模式
3.企業(yè)發(fā)展到一定階段就必要全球化的分析
案例：華為的國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程

二．全球化過程遇到的問題
1.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的運(yùn)作模式分析
2.中國(guó)企業(yè)國(guó)際化面臨的主要問題：
國(guó)際化戰(zhàn)略
國(guó)際化業(yè)務(wù)體系
產(chǎn)品和技術(shù)
國(guó)際化管理
國(guó)際化人才

三．全球化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
1.華為全球化的戰(zhàn)略初心
2.海外市場(chǎng)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略解碼
3.構(gòu)建以客戶為中心的國(guó)際化管理體系
4.業(yè)務(wù)與管理架構(gòu)——選擇業(yè)務(wù)發(fā)展模式
全球模式
跨國(guó)模式
國(guó)際模式
多國(guó)模式
5.國(guó)際化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)與運(yùn)營(yíng)體系
案例：國(guó)家代表處組織架構(gòu)
6.企業(yè)國(guó)際化需從戰(zhàn)略思考入手

四．全球貿(mào)易規(guī)則與跨文化差異
1.全球貿(mào)易規(guī)則 
1.1國(guó)際化遵循原則
國(guó)際貿(mào)易規(guī)則
提升自由貿(mào)易
知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)
1.2世界貿(mào)易組織的六大基本原則
1.3關(guān)于海外的專利
案例：企業(yè)擁有的專利數(shù)量，已成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)入門檻和游戲籌碼
2.中西文化差異
2.1文化差異的根源
2.2 文化差異的本質(zhì)
2.3 文化差異的現(xiàn)象
2.4跨文化管理中存在的常見問題
2.5跨文化管理解決方案

五．全球化渠道與營(yíng)銷
1.海外合作渠道的三個(gè)“要讓”
2.海外渠道與銷售體系建設(shè)
3.關(guān)于國(guó)際市場(chǎng)的渠道控制

六．全球化運(yùn)營(yíng)與人才儲(chǔ)備
1.國(guó)際化企業(yè)的表現(xiàn)
2.國(guó)際化企業(yè)運(yùn)營(yíng)的五大支撐：研發(fā)-資金-市場(chǎng)-人才-管理
3.在世界人才高地設(shè)立組織，吸引全球人才
案例：隆巴迪先生（Renato Lombardi）和克里納先生（Martin Creaner）
4.華為海外人才培育和發(fā)展的總體策略：引進(jìn)來-走出去-邊打仗邊建設(shè)
5.構(gòu)建海外團(tuán)隊(duì)的方法策略
6.海外員工激勵(lì)政策
7.國(guó)際化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：管理與文化

七．海外子公司管控模式
1.關(guān)于集團(tuán)型公司
集團(tuán)的三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大
集團(tuán)的三個(gè)*軟肋
2．職能與業(yè)務(wù)管控
3. 總部重新定位
4. 子集團(tuán)/事業(yè)部的戰(zhàn)略定位
5. 設(shè)計(jì)母子公司管控模式
6. 海外子公司業(yè)務(wù)管理：戰(zhàn)略-組織KPI-個(gè)人PBC
7.海外子公司運(yùn)作機(jī)制：ST會(huì)議，AT會(huì)議
      ST運(yùn)作規(guī)范
      AT運(yùn)作規(guī)范

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