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國有企業(yè)績效管理培訓

【課程背景】
2024年，全國GDP增速5.0%，中國的企業(yè)面臨宏觀經濟增長降速和疫情三年沖擊的雙重壓力，在經濟下行的環(huán)境中，企業(yè)若想突出重圍，越來越多的企業(yè)開始關注組織效能。國有企業(yè)作為國家經濟命脈的支柱產業(yè)，績效、人效、降本增效、向管理要效益等主題成為了國企當下關注的焦點。
在深化國有企業(yè)改革背景下，績效管理作為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，對激發(fā)員工活力、提升組織效能具有重要意義。然而，當前國有企業(yè)在績效管理實踐中面臨雙重挑戰(zhàn)：一方面，績效考核過程中因制度設計、流程執(zhí)行不規(guī)范引發(fā)的勞動糾紛頻發(fā)，存在顯著法律風險；另一方面，傳統(tǒng)“一刀切”考核模式難以適配管理人員的崗位特性，亟需建立科學的差異化考核體系與動態(tài)管理機制。
本課程旨在幫助參訓學員掌握績效管理全流程法律風險防控要點，構建符合國有企業(yè)特性的考核方案，推動企業(yè)管理提質增效。

【課程收益】
認知和理解績效管理在人力資源管理中的位置，以及當下產業(yè)格局變換中的人力資源管理的挑戰(zhàn)
風險防控：掌握績效考核各環(huán)節(jié)的法律風險點，如勞動合同、薪酬分配、退出機制的法律邊界，學會制定合規(guī)化考核制度與流程，降低勞動爭議風險
指標設計：學會設計國有企業(yè)管理人員差異化考核指標，建立分層分類的考核標準體系，例如如何基于崗位特性（如高管戰(zhàn)略貢獻、技術崗創(chuàng)新成果）設定差異化KPI，匹配國有企業(yè)戰(zhàn)略
動態(tài)管理：掌握“任職資格-考核結果-晉升/退出”閉環(huán)管理工具，實現末位調整與不勝任退出的合規(guī)操作

【課程對象】
企業(yè)中高層管理人員、人力資源工作人員等

【課程大綱】
一、如何理解新形勢下績效管理的意義
1、如何理解當下的人力資源管理變革
（1）經濟格局轉換中的人力資源要求
（2）產業(yè)迭代中的人力資源管理創(chuàng)新
（3）如何實現人力資源管理落地場景化
2、績效管理在企業(yè)管理中的作用價值
（1）如何認知企業(yè)降本增效的邏輯
（2）如何正面企業(yè)績效管理的問題
企員工為什么抵制績效？管理者為什么不愿推績效？HR為什么做不好績效？
正視一個問題：企業(yè)是否應該堅持做績效？
（3）如何認知績效管理的邏輯本質
如何理解績效管理的契約精神？
核心內容：約定標準、結果判斷、兌現激勵、溝通輔導
（4）績效管理在企業(yè)管理中的價值
二、績效考核的法律風險與合規(guī)設計
1、績效管理中的法律雷區(qū)與應對策略
（1）案例解析：某國企因“末位淘汰”被判違法的裁判要點
（2）勞動法律法規(guī)在績效管理中的適用范圍
（3）風險點識別：
績效考核制度設計的合法性審查要點（如制度公示、員工確認等）
考核結果與勞動合同解除的關聯(lián)性（需證據鏈支撐）
薪酬分配中的同工同酬爭議（如崗位系數與職級的合規(guī)性）
數據隱私保護（員工績效數據的使用邊界）
（4）工具：《績效考核法律風險自查表》
2、合規(guī)化績效方案設計要點
（1）考核流程的法律合規(guī)性：從目標設定到結果應用的全流程風控
證據留存與風險應對：考核記錄、溝通記錄的規(guī)范管理
集體協(xié)商與員工參與機制在績效管理中的應用
（2）差異化薪酬激勵的政策依據
《國有企業(yè)科技人才薪酬分配指引》中的超額利潤分享機制
任期制契約化下的薪酬結構設計（如任期激勵與短期考核的平衡）
（3）模擬演練：模擬設計某國企高管的“績效合同”關鍵條款
三、國有企業(yè)管理人員差異化考核與動態(tài)管理
1、差異化績效指標體系構建
（1）國有企業(yè)管理人員考核特性分析
管理崗位分類與職責差異（戰(zhàn)略決策、業(yè)務管理、職能支持等）
管理人員考核與普通員工考核的區(qū)別與聯(lián)系
（2）差異化考核指標設計方法論
分層分類指標體系構建（戰(zhàn)略目標分解、崗位勝任力模型應用）
定量指標與定性指標的平衡設計
案例解析：某國有企業(yè)中層管理人員考核指標優(yōu)化實踐
戰(zhàn)略分解工具：平衡計分卡（BSC）在國企中的應用
（3）管理人員指標設計
高管：戰(zhàn)略目標達成率、資本回報率等結果型指標
中層：部門協(xié)同效率、人才培養(yǎng)數量等過程型指標
技術崗：專利數、技術成果轉化率等創(chuàng)新指標
（4）工具：《崗位價值分析表》與《KPI指標庫》
2、動態(tài)管理機制與退出路徑
（1）任職資格動態(tài)調整
任職資格標準與崗位匹配度評估
基于勝任力模型的崗位能力復核（如管理層的數字化轉型能力評估）
年度考核與任職資格的聯(lián)動規(guī)則（如“一票否決”事項）
（2）不勝任退出的合規(guī)路徑
末位調整與不勝任退出的合法流程設計
培訓改進期的設置與證據留存
跨部門協(xié)商機制（如工會參與的退出流程）
（3）案例研討：某央企技術工程師因考核不達標轉崗的操作細節(jié)
3、績效結果應用與持續(xù)改進
（1）考核結果與薪酬、晉升的掛鉤模型（如“30%浮動薪酬+強制分布”）
（2）雙通道職業(yè)發(fā)展體系設計：管理序列與技術序列的差異化激勵
（3）工具：《績效改進計劃（PIP）模板》

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