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培訓(xùn)管理和人才發(fā)展規(guī)劃

【課程背景】
人力資源是組織發(fā)展的重要資源,也是組織發(fā)展中*的變量,讓人力資源成為人力資本而非人力成本,是企業(yè)面向未來發(fā)展的重要工作。人才管理如果能夠與業(yè)務(wù)高度融合,持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展,將大大提高組織的競爭力。但在企業(yè)人才規(guī)劃落地過程中，往往存在以下問題：
1、人才規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略"兩張皮"：人才規(guī)劃一直做，業(yè)務(wù)變革時(shí)還是缺人！
2、人才價(jià)值無法量化：總在增編與減員之間搖擺，不知如何衡量人才管理工作的價(jià)值？
3、關(guān)鍵崗位繼任者斷層風(fēng)險(xiǎn)：后備干部一直在培養(yǎng)，核心崗位選人時(shí)還是沒有滿意人選！
課程從支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)角度展開,從企業(yè)戰(zhàn)略拆解人才需求、人才價(jià)值量化、人才評估選拔三個(gè)維度展開,結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)場景進(jìn)行理論與實(shí)踐案例介紹。課程有理論、有工具、有案例,實(shí)操性強(qiáng),課程設(shè)計(jì)體系完善，讓學(xué)員通過學(xué)習(xí)建立戰(zhàn)略人才管理的清晰思路。

【課程收益】
掌握"戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-人才"的拆解技巧，運(yùn)用需求拆解工具；
構(gòu)建人才價(jià)值量化評估模型；
模擬場景化人才評估工具。

【課程對象】
企業(yè)人力資源管理體系成員

【課程大綱】  
一、如何把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人才目標(biāo)？
1、戰(zhàn)略人才落地邏輯
企業(yè)戰(zhàn)略的"三層解碼法"（戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)/能力）
戰(zhàn)略里程碑對應(yīng)的人才需求曲線
人才經(jīng)營價(jià)值鏈的匹配
案例:某企業(yè)年度戰(zhàn)略人才拆解計(jì)劃
工具:人才經(jīng)營價(jià)值鏈
互動(dòng):練習(xí)
2、人才需求規(guī)劃
業(yè)務(wù)流程分析
三維缺口分析：數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)
需求成本預(yù)算（總額預(yù)算與編制核定）
案例:某互聯(lián)網(wǎng)公司算法工程師儲(chǔ)備模型
工具:需求規(guī)劃模版
互動(dòng):練習(xí)
3、動(dòng)態(tài)人才規(guī)劃管理
人才儲(chǔ)備水位預(yù)警指標(biāo)設(shè)計(jì)
動(dòng)態(tài)人才需求預(yù)測與供給規(guī)劃
人才供給渠道的"雙軌制"配置
案例:某醫(yī)藥集團(tuán)研發(fā)人才內(nèi)培外引矩陣、某車企的智駕團(tuán)隊(duì)裁員
互動(dòng):小組討論
二、如何量化人才價(jià)值，做到高效管理？
1、人力資源管理工作價(jià)值量化
人力資源工作的痛點(diǎn)：無法用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量
人力資源價(jià)值實(shí)現(xiàn)邏輯
人效承接矛盾：人力資源職責(zé)內(nèi)的管理抓手
案例: HRD的三年匯報(bào);
互動(dòng):問答
2、人力資源成本分析管理
人才成本結(jié)構(gòu)
人才的ROI測算
聚焦價(jià)值：成本管理四步法
案例:某企業(yè)人才分階段價(jià)值衡量;
工具:成本管理四步法
互動(dòng):數(shù)據(jù)測算
3、人才效能儀表盤
人才價(jià)值指標(biāo)體系
人才效能儀表盤設(shè)計(jì)
案例：某零售企業(yè)店長人效對標(biāo)模型
工具:指標(biāo)體系
互動(dòng):小組討論
三、如何進(jìn)行關(guān)鍵崗位的評估與選拔？
1、人才梯隊(duì)體系建設(shè)邏輯與制度關(guān)聯(lián)
人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵:人才供應(yīng)鏈與人才培養(yǎng)
人才梯隊(duì)核心:任職資格體系建設(shè)
人才發(fā)展的關(guān)聯(lián)應(yīng)用：晉升、績效、薪酬
案例:企業(yè)人才發(fā)展管理體系建設(shè)
工具:三維一體管理模型
互動(dòng):問答
2、人才選拔培養(yǎng)實(shí)踐案例
人才培養(yǎng)的目標(biāo)與戰(zhàn)略承接
關(guān)鍵崗位的選拔標(biāo)準(zhǔn)與機(jī)制
人才培養(yǎng)項(xiàng)目化管理
繼任者成熟度評估設(shè)計(jì)
案例: J企業(yè)后備干部選拔、高管輪值機(jī)制、某企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的降本案例
工具:高潛人才九宮格、分類培養(yǎng)模型
互動(dòng):研討
3、課程回顧
整體內(nèi)容回顧
答疑

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