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紅隊(duì)和綠隊(duì)的的正面較量..... “ 采購(gòu)：“你知不知道新項(xiàng)目中新增一個(gè)螺釘規(guī)格對(duì)我們?cè)斐啥啻髠?？系統(tǒng)中已有比需求長(zhǎng)5mm和短5mm的規(guī)格，我們?cè)O(shè)計(jì)的既不是精密儀器，又不是大批量消費(fèi)品，
全面成本管理模式（TotalCostManagement）是一套系統(tǒng)的、科學(xué)的、切實(shí)可行的成本問(wèn)題解決方案。這套管理模式的目的是在提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能的同時(shí)，降低企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)成本，為企業(yè)帶來(lái)直接的利潤(rùn)增長(zhǎng)。企業(yè)要導(dǎo)入這套管理模式，首先要明
1、學(xué)會(huì)核價(jià)。不管采購(gòu)任何一種物料，在采購(gòu)前要熟悉它的價(jià)格組成，了解你的供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價(jià)格，為自己的準(zhǔn)確核價(jià)打下基礎(chǔ)。 2、信息來(lái)源要廣。現(xiàn)今的社會(huì)是一個(gè)電子化的設(shè)備，作為采購(gòu)員，要有不同的方面收集物料的采購(gòu)信息、地域差別
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中總會(huì)遇到瓶頸，覺得運(yùn)營(yíng)成本高漲，卻又難以找到成本的所在，我們稱之為“隱形成本”。這如同生命體暗藏的疾病，久治不愈，揮之不去，讓經(jīng)營(yíng)者頗為頭疼。 如果能找到這些“隱形成本&
接下來(lái)我們分享一下成本跟價(jià)格啥關(guān)系。很多做初期采購(gòu)的朋友來(lái)講，他們認(rèn)為成本和價(jià)格是一樣的，其實(shí)差別巨大。大家聽說(shuō)過(guò)一句話嗎，買的便宜用的貴，啥意思？買的便宜就是價(jià)格很便宜，但用起來(lái)卻很貴，其實(shí)成本很高，成本跟價(jià)格的區(qū)別其實(shí)蠻大的。 首
幾種常見的需求預(yù)測(cè)方式：自上而下的優(yōu)勢(shì)在于在高層次所做的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率較高，適合用在銷售趨勢(shì)在高層和底層都很平穩(wěn)的產(chǎn)品中，缺陷在于對(duì)于有特殊銷售模式的產(chǎn)品如新品，銷售數(shù)據(jù)斷斷續(xù)續(xù)的產(chǎn)品等則就有可能無(wú)法覆蓋。 需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率（FA-F
采購(gòu)成本的構(gòu)成，知道嗎？采購(gòu)成本是指所有采購(gòu)活動(dòng)，所發(fā)生的費(fèi)用總和，具體包括：從外部供應(yīng)商購(gòu)買包裝、運(yùn)輸、驗(yàn)收、存儲(chǔ)等各個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)中，所投入的人力、物力、財(cái)力的總和。采購(gòu)成本包括顯性成本和隱性成本。 一、顯性成本。顯性成本主要是指采購(gòu)
1、成本的概念 潘鵬講師介紹產(chǎn)品成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為生產(chǎn)和銷售一定的產(chǎn)品而發(fā)生的全部費(fèi)用的總和。從財(cái)務(wù)管理與分析的角度講，產(chǎn)品成本也是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為生產(chǎn)和銷售一定的產(chǎn)品所發(fā)生的資金耗費(fèi)量。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)生的全部費(fèi)用
在深圳有一家大排檔餐廳，提供出來(lái)的菜單非常吸引眼球：基圍蝦、瀨尿蝦、龍蝦、花甲、扇貝、大閘蟹、各種魚應(yīng)有盡有，而餐廳外部卻沒有像其他飯店一樣加氧水箱。這家店是怎么運(yùn)作的呢? 當(dāng)顧客走進(jìn)店門，老板會(huì)非常熱情地接顧客進(jìn)包
庫(kù)存處理不善是企業(yè)的一大毒瘤！存貨管理效率對(duì)企業(yè)的獲利能力有很大的影響。存貨管理能力直接決定實(shí)現(xiàn)期望的服務(wù)水準(zhǔn)所要求的存貨水平，效率高的存貨管理能增加銷售收入；相反，存貨積壓則會(huì)產(chǎn)生種種問(wèn)題。積壓將增加倉(cāng)儲(chǔ)面積，加大EOL風(fēng)險(xiǎn)，
供應(yīng)鏈管理中，材料管理和配送管理活動(dòng)之間形成的存貨點(diǎn)稱為庫(kù)存緩沖點(diǎn)(Decoupling points，簡(jiǎn)稱DP)。庫(kù)存緩沖點(diǎn)的定位反映了企業(yè)供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)水平、庫(kù)存狀態(tài)以及采購(gòu)戰(zhàn)略等重大問(wèn)題，因此庫(kù)存緩沖點(diǎn)是審視供
食品原料是餐飲企業(yè)得以為就餐賓客提供符合其需求的餐飲產(chǎn)品的重要物質(zhì)保證。食品原料的質(zhì)量決定了餐飲成品的質(zhì)量，而原料價(jià)格則是餐飲產(chǎn)品定價(jià)的重要因素。因此，餐飲企業(yè)的成本控制從采購(gòu)開始。在采購(gòu)環(huán)節(jié)，食品成本控制的要求主要有： 1．
上一篇講到，很多企業(yè)當(dāng)前背負(fù)著重資產(chǎn)在艱難前行，那如何能夠在提高效率，保持客戶滿意度的同時(shí)，減少庫(kù)存，輕裝上陣？關(guān)鍵還是回到原點(diǎn)-----用好企業(yè)已有的ERP系統(tǒng)。 通過(guò)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)調(diào)查就不難發(fā)現(xiàn)，但凡有點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)，都有自己的ERP系
貨物采購(gòu)如何進(jìn)行成本控制？分享7種成本控制方法， 1、比價(jià)。采購(gòu)在物資的采購(gòu)過(guò)程中實(shí)行貨比三家，對(duì)比三家以上的供貨單位，同等條件下，同樣的貨物則比質(zhì)量，同樣的質(zhì)量比價(jià)格，同樣的價(jià)格比服務(wù)。 2、實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)。實(shí)踐表明，降低采購(gòu)價(jià)
成本是通過(guò)精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測(cè)定而制定的，用來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。排除了不該發(fā)生的浪費(fèi)。標(biāo)準(zhǔn)成本體現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過(guò)程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存貨和銷售成本的計(jì)價(jià)。有兩種含
成本進(jìn)行控控制采購(gòu)成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購(gòu)成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)到50％以上，因此，控制好采購(gòu)成本并使之不斷下降
你懂得采購(gòu)成本分析嗎？成本分析五步法，可讓管理者對(duì)企業(yè)各部門成本情況進(jìn)行更深入了解，成本分析流程的五步法 步驟一，分析產(chǎn)品。我們需要了解產(chǎn)品的具體結(jié)構(gòu)，物料的零部件的構(gòu)成，其方式有 1、找BOM結(jié)構(gòu)圖等資料，了解產(chǎn)品的具體構(gòu)成方
從0到1尋找降本機(jī)會(huì)，是不是每天毫無(wú)頭緒的尋找降本機(jī)會(huì)。為此每天絞盡腦汁，挖空心思。正確的做法是通過(guò)一個(gè)有效的流程，讓每一位采購(gòu)員參與降本分析，找到降本的機(jī)會(huì)。分享尋找降本機(jī)會(huì)的七步分析法。 步驟一，界定范圍。界定需要降本的范圍，由產(chǎn)
如果讓您列一份當(dāng)今世界最佳公司的清單，哪些公司會(huì)出現(xiàn)在您的腦海？Walmart、Dell、Apple、KFC、 Samsung、Zara、Toyota……是它們品種最多且質(zhì)量明顯優(yōu)于其競(jìng)爭(zhēng)者嗎？可能吧。是它們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好向客戶傳
信義玻璃控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱為“信義玻璃”)始建于1988年，是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完整、品種齊全的浮法玻璃生產(chǎn)和玻璃深加工的超大型企業(yè)。作為典型重工企業(yè)，隨著公司在東莞、蕪湖、天津、營(yíng)口等地生產(chǎn)基地的相繼成立，信義玻璃面臨巨大的生產(chǎn)設(shè)備需
很多企業(yè)，習(xí)慣拖欠供應(yīng)商貨款，習(xí)慣拖欠員工薪資，習(xí)慣克扣他人，習(xí)慣拖欠銀行貸款等等，認(rèn)為這樣可以減輕企業(yè)流動(dòng)資金壓力。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這會(huì)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的嚴(yán)重隱形成本。 企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中總會(huì)遇到瓶頸，覺得運(yùn)營(yíng)成本高漲，卻又難以找到成本的所在
中國(guó)移動(dòng)通訊（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)移動(dòng)）于2000年5月16日正式掛牌成立，在國(guó)內(nèi)31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司，并在香港和紐約上市。以超強(qiáng)全網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力使得用戶超九億。如此龐大的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需數(shù)萬(wàn)計(jì)的基站得以實(shí)
話說(shuō)行成于思?xì)в陔S，做采購(gòu)也是一樣。很多采購(gòu)認(rèn)為我這采購(gòu)做的不是好好的嗎，你看看我制造端的影響工時(shí)或者產(chǎn)品端銷售貢獻(xiàn)率都在部門績(jī)效評(píng)估中遙遙領(lǐng)先。是的，做個(gè)合格采購(gòu)，你這樣很好，但是要想在采購(gòu)的職業(yè)生涯中更進(jìn)一層，做個(gè)資深采購(gòu)，甚或大咖，你
作為采購(gòu)最重要的職責(zé)就是控制采購(gòu)成本，做到降本增效，那要如何進(jìn)行控制成本？從哪幾個(gè)方面控制成本？ 1、要學(xué)會(huì)核價(jià)。在采購(gòu)前要熟悉材料價(jià)格的一個(gè)組成，了解供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價(jià)格，為自己的準(zhǔn)確核價(jià)打下基礎(chǔ)，做到知己知彼，百戰(zhàn)百勝。
在外部環(huán)境復(fù)雜多變，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)不斷下降的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)真正的挑戰(zhàn)是如何極限式的降低成本對(duì)于采購(gòu)降本通常會(huì)存在幾大誤區(qū)。 1、第一個(gè)誤區(qū)采購(gòu)管理就是砍價(jià)，只關(guān)注價(jià)格的情況下，很可能因?yàn)橘|(zhì)量較差的原材料，致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升，銷售部
1、效率成本意識(shí)。效率和成本是相關(guān)的，舉個(gè)例子，原本做一個(gè)零件1小時(shí)完成，現(xiàn)在消耗3小時(shí)，如果每小時(shí)的支出工資為30元，生產(chǎn)員工為30元的話，效率成本就損失1800元，所以，效率成本意識(shí)看似不起眼，實(shí)際占了成本的很大一部分。 2、失誤
歐時(shí)電子上海分撥中心雇用36名員工，在4942平方米倉(cāng)庫(kù)，每天進(jìn)行至少5000種物料的揀選、打包，訂單滿足率達(dá)98%以上 作為全球最大的電子和維修產(chǎn)品分銷商，歐時(shí)電子在全世界范圍內(nèi)擁有150萬(wàn)個(gè)以上的客戶,經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品包括半導(dǎo)
今天上海暴雨入駐，無(wú)奈只有軌道交通出行，站外的長(zhǎng)龍隊(duì)彎彎曲曲，猶如沉睡的巨龍，蘇醒的如此緩慢，煞費(fèi)苦心的進(jìn)到站內(nèi)，等了四班車還沒有擠進(jìn)去，其實(shí)我一開始等是希望可以有位置坐坐。畢竟拿著十幾斤的電腦和材料，四班車之后我就降低了自己的要求，可以擠
你還需徹底搞懂供應(yīng)結(jié)余，影響企業(yè)，準(zhǔn)確衡量并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)結(jié)余的因素，總結(jié)了主要有以下幾點(diǎn)。 1、需考慮采購(gòu)成本控制的制度體系，企業(yè)的財(cái)務(wù)體系通常不會(huì)把供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本控制納入考慮范圍，因此，企業(yè)自身的制度中哪些屬于成本結(jié)余，哪些不屬于此類結(jié)
0成本創(chuàng)業(yè)如何開始 在成功創(chuàng)業(yè)的輝煌表面下，真正成功的機(jī)率是很低的。逾80%新公司，三年內(nèi)就得認(rèn)賠出場(chǎng)。創(chuàng)業(yè)者須仔細(xì)思考方向，從外部環(huán)境分析創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，再思考整合資源、創(chuàng)造條件、抓住機(jī)會(huì)! 想創(chuàng)業(yè)的人很多，不分年齡、學(xué)歷或是經(jīng)歷，安東勝認(rèn)