家電行業(yè)變局下，一場關(guān)于投入方向的持續(xù)討論
在全球家電市場競爭日益白熱化的2025年，當(dāng)智能化、高端化成為行業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵詞，關(guān)于“傳統(tǒng)家電巨頭如何分配資源”的討論從未停歇。作為連續(xù)多年登頂全球家電市場份額榜首的海爾，近年來頻繁被置于“輕研發(fā)重管理”的輿論聚光燈下——既有數(shù)據(jù)顯示其研發(fā)費用率在行業(yè)三巨頭中一度墊底，也有觀點指出其銷售與管理費用長期領(lǐng)跑；既有質(zhì)疑聲認(rèn)為這種投入結(jié)構(gòu)影響技術(shù)壁壘構(gòu)建，也有觀察者強調(diào)其管理策略為市場擴張?zhí)峁┝岁P(guān)鍵支撐。這場爭議的背后，折射的或許是傳統(tǒng)制造企業(yè)在轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略平衡智慧。數(shù)據(jù)對比：爭議的直觀導(dǎo)火索
要理解這場討論的起點，繞不開幾組關(guān)鍵數(shù)據(jù)。根據(jù)公開財報信息，過去三年間，海爾的銷售費用始終保持在營收的15%以上，管理費用率穩(wěn)定在4%-5%區(qū)間，而研發(fā)費用率則多在3%-4%之間波動。橫向?qū)Ρ葒鴥?nèi)家電三巨頭可見，2020年海爾研發(fā)費用率為3.2%，同期另兩家頭部企業(yè)分別為3.8%和4.1%；銷售費用率方面，海爾以16.7%的占比位列第一，高出行業(yè)平均水平約2個百分點。 這種“銷售與管理費用高企、研發(fā)投入相對克制”的財務(wù)特征，與外界對科技企業(yè)“重研發(fā)”的期待形成鮮明對比。更有觀點追溯至海爾早期發(fā)展軌跡——從1990年代通過《海爾兄弟》動畫片打造國民級品牌認(rèn)知，到2000年后通過“人單合一”管理模式激發(fā)組織活力，再到近年來卡薩帝等高端子品牌的市場突破，海爾的成長路徑似乎始終與“管理創(chuàng)新”“營銷驅(qū)動”緊密綁定，這讓“輕研發(fā)”的標(biāo)簽更具傳播土壤。研發(fā)模式的演變：從追趕者到體系構(gòu)建者的成長陣痛
但若將視角拉長至海爾40余年的發(fā)展歷程，其研發(fā)策略的調(diào)整實則暗含清晰的邏輯脈絡(luò)。據(jù)行業(yè)研究報告梳理，海爾的研發(fā)模式大致經(jīng)歷了四個階段： 第一階段是1980-1990年代的“內(nèi)部獨立創(chuàng)新”。彼時中國家電產(chǎn)業(yè)尚處起步期，海爾通過引進德國利勃海爾技術(shù)，結(jié)合本土市場需求進行適應(yīng)性改造，初步建立起基礎(chǔ)研發(fā)能力，但整體以模仿創(chuàng)新為主。 第二階段是2000年初的“技術(shù)聯(lián)盟合作”。為快速縮小與國際巨頭的技術(shù)差距，海爾先后與微軟、英特爾等科技企業(yè)建立聯(lián)合實驗室，通過技術(shù)引進與合作研發(fā)，在智能控制、節(jié)能技術(shù)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，這一階段的研發(fā)更像是“站在巨人肩膀上的跳躍”。 第三階段是2010年后的“自主研發(fā)體系建設(shè)”。隨著家電產(chǎn)業(yè)進入智能化轉(zhuǎn)型期，海爾開始構(gòu)建“10+N”全球研發(fā)體系，在東京、洛杉磯、阿姆斯特丹等10個全球研發(fā)中心基礎(chǔ)上，聯(lián)合N個外部資源形成開放創(chuàng)新生態(tài)。這一階段的研發(fā)投入顯著增加，但由于需要同時支撐多品類（白電、廚電、智能家居等）的技術(shù)布局，單一年度的費用率提升并不明顯。 第四階段則是當(dāng)前的“創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型期”。面對物聯(lián)網(wǎng)、AIoT等新技術(shù)浪潮，海爾提出從“傳統(tǒng)家電制造商”向“智慧生活解決方案服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，研發(fā)方向逐漸從單一產(chǎn)品技術(shù)向場景化解決方案延伸。這種轉(zhuǎn)變意味著研發(fā)投入的重點從“硬件參數(shù)升級”轉(zhuǎn)向“軟件系統(tǒng)開發(fā)+用戶場景適配”，其成果難以用傳統(tǒng)的“研發(fā)費用率”指標(biāo)完全衡量。 有行業(yè)分析指出，海爾研發(fā)模式的演變本質(zhì)上是中國制造業(yè)從“技術(shù)追趕”到“自主創(chuàng)新”再到“生態(tài)構(gòu)建”的縮影。早期的“輕研發(fā)”更多是資源有限下的現(xiàn)實選擇，而近年來研發(fā)方向的調(diào)整，則是為了適應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級的新需求——當(dāng)用戶需求從“功能滿足”轉(zhuǎn)向“體驗升級”，研發(fā)的價值可能更多體現(xiàn)在場景整合能力而非單一技術(shù)突破上。管理的價值：被低估的“軟性競爭力”
在“輕研發(fā)”的爭議聲中，海爾的“重管理”策略常被視為另一個討論焦點。從“日清日畢”的OEC管理法，到“人單合一”的組織模式，再到近年來的“鏈群合約”機制，海爾的管理創(chuàng)新始終圍繞“激活個體、連接用戶”展開。這種管理策略的成效，在市場端和用戶端都有直觀體現(xiàn)。 以“人單合一”模式為例，該模式將傳統(tǒng)的科層制組織拆解為無數(shù)個直面用戶的“小微團隊”，每個團隊既是創(chuàng)造者也是盈利主體。這種機制下，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)被高度整合，用戶需求能以更快速度反饋到產(chǎn)品端。數(shù)據(jù)顯示，在“人單合一”模式推行后，海爾新品上市周期縮短30%，用戶滿意度提升15%。這種“敏捷響應(yīng)”能力，恰恰是家電行業(yè)在存量競爭時代的關(guān)鍵競爭力——當(dāng)產(chǎn)品功能趨同，誰能更快捕捉用戶需求并迭代產(chǎn)品，誰就能占據(jù)市場先機。 而營銷層面的投入，同樣服務(wù)于“連接用戶”的核心目標(biāo)。從早期通過《海爾兄弟》動畫片建立品牌認(rèn)知，到近年來通過“三翼鳥”場景品牌打造智慧生活體驗店，海爾的營銷始終圍繞“用戶心智占領(lǐng)”展開。以卡薩帝品牌為例，通過精準(zhǔn)定位高端消費群體，結(jié)合線下體驗店、線上內(nèi)容營銷等組合策略，卡薩帝連續(xù)10年保持30%以上的復(fù)合增長率，2024年在萬元以上家電市場的份額已突破45%。這種高端市場的突破，既是產(chǎn)品力的體現(xiàn)，更是品牌管理與用戶運營能力的成果。戰(zhàn)略平衡的背后：家電企業(yè)的生存邏輯
要理解海爾“輕研發(fā)重管理”的爭議，或許需要跳出單一指標(biāo)的局限，回歸家電行業(yè)的本質(zhì)特征。與半導(dǎo)體、生物醫(yī)藥等“技術(shù)密度型”產(chǎn)業(yè)不同，家電屬于“用戶密度型”產(chǎn)業(yè)——技術(shù)門檻相對可控，但用戶需求分散且迭代快，渠道網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，品牌忠誠度與體驗感知度高度相關(guān)。在這種產(chǎn)業(yè)特性下，企業(yè)的核心競爭力往往由“技術(shù)力+產(chǎn)品力+品牌力+渠道力”共同構(gòu)成，任何單一維度的過度投入都可能導(dǎo)致資源錯配。 對海爾而言，其“管理優(yōu)先”的策略實則是對產(chǎn)業(yè)特性的適配：通過高效的組織管理整合研發(fā)、生產(chǎn)、銷售資源，通過精準(zhǔn)的品牌營銷觸達用戶需求，再通過適度的研發(fā)投入支撐產(chǎn)品迭代，最終形成“用戶需求-產(chǎn)品開發(fā)-市場反饋”的良性循環(huán)。這種模式在存量競爭時代的優(yōu)勢尤為明顯——當(dāng)行業(yè)整體增速放緩，如何用更低的成本、更短的周期滿足用戶需求，比單純追求技術(shù)突破更具現(xiàn)實意義。 當(dāng)然，這并不意味著海爾可以忽視研發(fā)投入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。隨著AI、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)與家電產(chǎn)業(yè)的深度融合，智慧家庭、全屋智能等新場景對企業(yè)的底層技術(shù)能力提出了更高要求。近年來海爾已在研發(fā)方向上做出調(diào)整：2024年研發(fā)投入中，用于AI算法、物聯(lián)網(wǎng)平臺等底層技術(shù)的占比提升至35%，較三年前增加12個百分點；在全球范圍內(nèi)新增5個AIoT研發(fā)中心，聚焦用戶場景的技術(shù)落地。這些變化或許預(yù)示著，海爾正在探索“管理驅(qū)動”與“技術(shù)驅(qū)動”的新平衡點。結(jié)語：轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略再校準(zhǔn)
從“輕研發(fā)重管理”的爭議中，我們看到的不僅是一家企業(yè)的投入選擇，更是傳統(tǒng)制造企業(yè)在轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略思考——當(dāng)產(chǎn)業(yè)邏輯從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”，當(dāng)用戶需求從“功能滿足”轉(zhuǎn)向“體驗升級”，企業(yè)需要重新定義“投入”的邊界與意義。 對海爾而言，過去的“管理優(yōu)先”策略幫助其在全球家電市場站穩(wěn)腳跟；未來，如何在保持組織敏捷性的同時，強化底層技術(shù)儲備，將“管理優(yōu)勢”轉(zhuǎn)化為“技術(shù)優(yōu)勢”的落地效率，或許是其突破“中年焦慮”的關(guān)鍵。而這場關(guān)于投入方向的討論，最終也將隨著海爾轉(zhuǎn)型的深入給出答案——畢竟，市場最認(rèn)可的，永遠(yuǎn)是能持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值的企業(yè)。轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/530979.html