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管理技能的修煉

課程大綱
第一單元：銀行支行長管理的內涵認知
1、銀行業(yè)管理的本質
2、銀行業(yè)管理的內涵
3、銀行業(yè)管理定義：人+事=組織目標
4、理人：輔導+激勵
5、管事：制度、流程、目標

第二單元：銀行支行長從管理走向領導
1、銀行管理走進“心”時代
2、BAT時代對管理提出的挑戰(zhàn)
3、銀行管理者的兩只手=管理力+領導力
4、銀行管理邏輯：法在前 情在后
5、工作準備度運用：意愿+能力
6、不同工作準備度員工的干預傾向

第三單元：從領導走向教練
1、傳統(tǒng)銀行管理者與銀行管理教練的區(qū)別
2、教練的核心
3、“三腦原理”對管理發(fā)展的啟發(fā)
4、從“低績效”到“高績效”的路徑
5、人的思維發(fā)展模式
6、人的心理特征
7、績效=能力-干擾
8、教練之技法—聆聽
9、教練之技法—區(qū)分
10、教練之技法—發(fā)問
11、教練之技法—回應
12、可視化工作表：對話記錄表

第四單元：支行長管理技能之—從感覺到直覺，從判斷到事實—情景分析
1、從“三現(xiàn)”主義看“新交規(guī)”
2、管理不是感覺、直覺、判斷的延伸，而是事實
3、每天“救火”卻依然“死灰復燃”
4、從下屬匯報“借口”或部分“事實”中還原事實
5、案例練習《馬行長的苦惱》
6、步驟一“遇到的籠統(tǒng)問題
7、逐件剝離并單一化
8、單一問題具體化—牛眼法
9、管理者與下屬矛盾產生根源一：事件的重要性排序
10、事件排序—事件分類三圈
11、事件分析起點
12、可視化工作表：情景分析

第五單元：支行長管理技能之—從試錯到比較—原因分析
1、“回家后燈不亮了“
2、我們很習慣并且很喜歡“專家“
3、管理工作中“四類偏差“
4、管理工作中“事件可控“
5、專家、試錯、比較，三法優(yōu)劣勢
6、“發(fā)現(xiàn)問題“并”尋找根音“
7、比較對象的三個原則
8、“推理“與”排除“原因
9、出現(xiàn)的差異與相關變化的可能原因
10、可能原因與比較對象的檢驗結果
11、案例練習：《樹死了》《統(tǒng)一飲料》
12、可視化工作表：原因分析

第六單元：支行長管理技能之—從方案到標準—決策制定
1、人生盡在選擇
2、決策與決定的區(qū)別
3、決策的流程
4、決策就是在做標準，制定標準的四個原則
5、T型分析決策目標
6、什么是限制性條件？
7、什么是期望要素？
8、美式打分與徳式打分
9、評估方案的要點
10、如何創(chuàng)造方案
11、案例練習：《接聽客服公司》
12、可視化工作表：決策制定

第七單元：支行長管理技能之—從被動到主動，從問題到機會—計劃分析
1、五星級酒店消防問題
2、應急更要預防，被動轉換主動
3、川藏自駕旅游中存在的問題
4、要發(fā)現(xiàn)危險更要發(fā)現(xiàn)機會
5、從促進到利用
6、從行動步驟到關鍵環(huán)節(jié)
7、發(fā)生問題或機會可能的原因
8、應急性／利用性方案到預防性／促進性方案
9、案例練習：《洛德酒有限公司》
10、可視化工作表：計劃分析

第八單元：目標與計劃管理
1、目標的作用
2、目標制定的原則
3、目標承接的戰(zhàn)略、要求、績效、KPI
4、計劃管理的PDCA
5、計劃管理五要素
6、計劃管理工具：波特圖與甘特圖

第九單元：支行長管理人技能之—輔導與激勵
1、輔導的GOWR模型
2、輔導之精準目標
3、輔導之厘清現(xiàn)狀
4、輔導之價值確認
5、輔導之行動目標
6、see—do—get法則
7、員工需求的定義
8、員工需求不滿的行為
9、員工需求的障礙
10、應對員工需求的方法
11、控制幅度兩個極端：控制不當、控制過嚴
12、控制的原則：事前控制、事中控制、事后控制
13、激勵的手段
14、激勵模式大于激勵技巧
15、不同員工性格的診斷
16、DISC四類型員工特點
17、DISC四類型員工激勵方法

第十單元：有效授權與有效溝通
1、不愿授權的原因
2、授權的好處
3、授權的方法
4、授權授予“標準”
5、有效溝通是有效授權的基礎
6、溝通的三要素
7、傾聽的五個層次
8、3F傾聽—關注意圖
9、道理=面子+里子
10、溝通前的十二字箴言
11、理性分析+感性表達
12、溝通模式大于溝通技巧
13、DISC四類型員工的溝通模式

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