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組織盤點(diǎn)課程

【課程背景】
在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，其中如何在保持組織活力與競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，有效降低運(yùn)營成本、提升組織效能與業(yè)績(jī)，成為企業(yè)亟待解決的關(guān)鍵問題。組織盤點(diǎn)與降本增效項(xiàng)目應(yīng)運(yùn)而生，旨在通過系統(tǒng)化的方法論與專業(yè)化的服務(wù)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
1. 應(yīng)對(duì)成本壓力：隨著人力成本的不斷上升，企業(yè)面臨著越來越大的成本壓力。通過降本增效項(xiàng)目，企業(yè)可以在不降低員工工作積極性與組織效能的前提下，合理優(yōu)化人力成本結(jié)構(gòu)，提高資源利用效率，從而有效緩解成本壓力，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。
2. 提升組織效能：組織效能是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素之一。通過組織盤點(diǎn)與降本增效項(xiàng)目，企業(yè)可以對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)、人員配置、工作流程等進(jìn)行全面的梳理與優(yōu)化，打破部門壁壘，促進(jìn)跨部門協(xié)作，提高決策效率與執(zhí)行力，從而顯著提升組織效能，使企業(yè)能夠更快速、更精準(zhǔn)地響應(yīng)市場(chǎng)變化，抓住發(fā)展機(jī)遇。
3. 激發(fā)員工潛能：?jiǎn)T工是企業(yè)最寶貴的資源，如何充分挖掘并發(fā)揮員工的潛能，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。項(xiàng)目通過科學(xué)的人效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制，為高潛能員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)與激勵(lì)，促使他們脫穎而出，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值；同時(shí)，通過優(yōu)化低績(jī)效員工，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與自我提升動(dòng)力，營造積極向上的組織氛圍，促進(jìn)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)提升。

【業(yè)務(wù)場(chǎng)景和痛點(diǎn)】
場(chǎng)景一：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困局和業(yè)務(wù)重組并購
新戰(zhàn)略發(fā)布后連續(xù)3個(gè)季度執(zhí)行率低于60%；
核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額被跨界競(jìng)爭(zhēng)者蠶食超15%；
并購后關(guān)鍵崗位離職率驟升（如30天內(nèi)達(dá)20%）； 
業(yè)務(wù)整合中出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)或資源爭(zhēng)奪；
場(chǎng)景二：領(lǐng)導(dǎo)力與人才梯隊(duì)
高管團(tuán)隊(duì)平均年齡超過50歲且無繼任計(jì)劃；
高潛人才保留率連續(xù)下降（年流失率>25%）；
高管團(tuán)隊(duì)決策復(fù)議率同比上升50%（決策質(zhì)量下降）
內(nèi)部晉升比例連續(xù)3年＜行業(yè)P25水平
場(chǎng)景三：組織僵化和文化沖突
跨部門協(xié)作失敗率超過40%；
跨區(qū)域/事業(yè)部沖突事件月均超5起；
老員工躺在功勞簿上的固化思維和對(duì)新思想、新人的不兼容；
員工敬業(yè)度調(diào)研中"價(jià)值觀認(rèn)同"項(xiàng)得分驟降20%；
場(chǎng)景四：成本失控
人力成本增速是營收增速的1.5倍以上；
人均效能連續(xù)3年低于行業(yè)P50水平；
人力成本預(yù)算偏差率連續(xù)3季度＞±15%
非核心業(yè)務(wù)外包成本占比異常升至45%+
場(chǎng)景五：創(chuàng)新動(dòng)力不足
三年內(nèi)未推出成功新產(chǎn)品；
新產(chǎn)品上市周期是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2倍以上；
內(nèi)部創(chuàng)新提案數(shù)量年降幅超40%；
創(chuàng)新人才主動(dòng)流失率＞全公司平均2倍
場(chǎng)景六：全球化出海受阻
海外市場(chǎng)拓展速度落后計(jì)劃50%；
外派人員失敗率超過35%；
海外本地高級(jí)人才招聘周期超總部2倍以上；
海外地方法規(guī)響應(yīng)時(shí)效落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手30天+

【課程收益】
降低成本
掌握組織瘦身的方法和工具
掌握識(shí)別關(guān)鍵崗位和非關(guān)鍵崗位的方法和工具
掌握非關(guān)鍵崗位的一人多崗多能的優(yōu)化方法和工具
提升人效
掌握人效體系動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)看板的構(gòu)建方法和中位值、高位值的設(shè)定方法
掌握人效體系的“季度盤、半年調(diào)、自運(yùn)營”的構(gòu)建和落地方法
掌握關(guān)鍵崗位的高績(jī)效人才梯隊(duì)建設(shè)的方法
激發(fā)潛能
掌握用*企業(yè)文化統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)的方法和工具，激發(fā)組織潛能
掌握用戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一口徑的方法和工具，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能
掌握用高效激勵(lì)和愿景、價(jià)值觀激發(fā)個(gè)人潛能

【課程對(duì)象】
企業(yè)中高層理管理者
人力資源管理者
業(yè)務(wù)骨干和高潛力員工

【課程大綱】
第一天課程內(nèi)容
一、VUCA時(shí)代組織面臨什么樣的挑戰(zhàn)
1、認(rèn)知外部環(huán)境
VUCA&BANI
增量經(jīng)濟(jì)VS存量經(jīng)濟(jì)
TEACH模型（T技術(shù)革新、E經(jīng)濟(jì)變化、A競(jìng)爭(zhēng)替代、C客戶變化、H人才變化）
案例：VUCA環(huán)境下的企業(yè)生命周期變化案例；*企業(yè)生命周期案例；中國企業(yè)生命周期案例；
2、組織面臨的挑戰(zhàn)—生存與可持續(xù)發(fā)展
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困局和業(yè)務(wù)重組并購
領(lǐng)導(dǎo)力和人才梯隊(duì)
組織僵化和文化沖突
成本失控
創(chuàng)新動(dòng)力不足
全球化出海受阻
案例：新戰(zhàn)略發(fā)布后連續(xù)3個(gè)季度執(zhí)行率低于60%；核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額被跨界競(jìng)爭(zhēng)者蠶食超15%；并購后關(guān)鍵崗位離職率驟升（如30天內(nèi)達(dá)20%）；高管團(tuán)隊(duì)平均年齡超過50歲且無繼任計(jì)劃；高潛人才保留率連續(xù)下降（年流失率>25%）； 跨部門協(xié)作失敗率超過40%；跨區(qū)域/事業(yè)部沖突事件月均超5起；人力成本增速是營收增速的1.5倍以上；人均效能連續(xù)3年低于行業(yè)P50水平；三年內(nèi)未推出成功新產(chǎn)品；內(nèi)部創(chuàng)新提案數(shù)量年降幅超40%；海外市場(chǎng)拓展速度落后計(jì)劃50%；外派人員失敗率超過35%；
3、人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)已經(jīng)打響
一個(gè)績(jī)效1.2的人才≥兩個(gè)績(jī)效0.8的人才
激發(fā)員工潛能—三能共振（腦能、心能、體能）
案例：華為全球?qū)ふ姨觳派倌?；阿里用百萬年薪招聘新營銷人才；京東用5個(gè)億邀請(qǐng)董宇輝老師加盟；
工具：霍金斯能量等級(jí)表

二、管理者如何不再“頭痛醫(yī)頭腳痛”？
1、構(gòu)建組織管理系統(tǒng)觀
S理論模型
文化先行
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)
架構(gòu)支撐
人效*
激勵(lì)到位
2、組織診斷—無模型、不診斷
組織力問卷調(diào)研
高管訪談
標(biāo)桿研究
資料調(diào)研
焦點(diǎn)小組
案例：組織診斷案例，用系統(tǒng)化地診斷工具去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題；
工具：調(diào)研問卷模版；高管訪談提綱；焦點(diǎn)小組標(biāo)準(zhǔn)流程；

三、組織效能的提升從何而來
1、組織是由什么組成的
人
團(tuán)隊(duì)
組織
2、組織效能提升來源于釋放組織的潛能
機(jī)械型組織 VS 生態(tài)型組織
組織成功楊三角公式 VS 組織潛能釋放公式
生態(tài)型組織潛能釋放的六大轉(zhuǎn)變
案例&工具：機(jī)械型組織的典型管理模型和團(tuán)隊(duì)氛圍；蘋果公司的生態(tài)型組織案例；楊三角公式；組織潛能釋放公式；六大轉(zhuǎn)變案例；
3、賦能人才 VS 管理人才
管理和支持
服務(wù)和賦能
案例：小平同志說：管理就是服務(wù)！用管理提升工作效率，用賦能釋放人的潛能和組織潛能；馬斯克談人力資源的本質(zhì)；

四、文化先行—用“打造*文化”統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)
1、孫子兵法“上下同欲者勝”
文化之果-愿景
文化之頸-價(jià)值觀
文化之枝-使命
文化之葉-員工行為準(zhǔn)則
2、打造*文化
內(nèi)化于心
外化于行
固化于制
物化于境
案例：雁隊(duì)視頻案例；鷹的蛻變案例；
2、企業(yè)文化落地運(yùn)營“七舉措”
從價(jià)值觀到行為的共識(shí)
案例“*”研討會(huì)，達(dá)成集體共識(shí)的*工具；阿里巴巴、西貝的文化案例
管理者率先垂范
案例&工具：文化推行關(guān)鍵在管理者；管理者宣言；管理者率先垂范六步法
用價(jià)值觀選擇人才
案例：招聘價(jià)值觀一致的員工；晉升價(jià)值觀一致的管理者
講員工的故事
案例：用員工故事傳播文化；用新媒體傳播員工故事
用文化檢查制度
抓住一切時(shí)機(jī)講文化
用文化活動(dòng)讓文化升溫
案例：沃爾瑪PIN（徽章）案例構(gòu)建招聘競(jìng)爭(zhēng)力體系；建立合格的面試官隊(duì)伍

五、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)—用“從戰(zhàn)略到績(jī)效一張藍(lán)圖繪到底”統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一口徑
1、用價(jià)值定位清晰重點(diǎn)和邊界—統(tǒng)一認(rèn)知
組織的價(jià)值定位決定了組織因何而存在
部門的價(jià)值定位決定了部門的核心價(jià)值和職責(zé)邊界
人員的價(jià)值定位決定了人員的勝任能力和發(fā)展?jié)摿?br /> 案例：戰(zhàn)略規(guī)劃第一步“價(jià)值定位”案例，聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部的價(jià)值定位在企業(yè)不同發(fā)展階段的案例；
2、戰(zhàn)略目標(biāo)詮釋—統(tǒng)一口徑
企業(yè)愿景描述
3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)描述
1年經(jīng)營目標(biāo)描述
案例：知名智能家裝行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)詮釋；
3、戰(zhàn)略解碼—統(tǒng)一行動(dòng)
戰(zhàn)略地圖
核心策略
核心能力
核心崗位
案例&工具：戰(zhàn)略地圖；核心能力萃取卡；提升業(yè)績(jī)四大法則；三維戰(zhàn)略解碼圖；
4、上承戰(zhàn)略，下接績(jī)效—統(tǒng)一成果
重點(diǎn)工作任務(wù)—“一場(chǎng)必勝之仗”
工作周報(bào)—卡節(jié)點(diǎn)、看進(jìn)度、給資源
組織績(jī)效—檢驗(yàn)成果、論功行賞
案例：戰(zhàn)略和績(jī)效“兩張皮”的故事；

第二天課程內(nèi)容
一、如何給組織結(jié)構(gòu)做一次“減脂增肌的瘦身”
1、當(dāng)前組織臃腫“常見病”
組織機(jī)構(gòu)冗余，官僚主義
信息傳遞效率低，信息衰減嚴(yán)重
執(zhí)行力低下下
偽高管，不作為
部門墻，協(xié)作效率低，推諉扯皮
小組活動(dòng)/現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)：請(qǐng)大家討論一下你們當(dāng)前組織都有哪些“常見病”；
2、組織橫向/縱向盤點(diǎn)
嚴(yán)控管理層級(jí)
推行“大部制”
使用跨職能團(tuán)隊(duì)
建立增效部門
案例：管理幅度和管理層級(jí)盤點(diǎn)案例；前、中、后臺(tái)部門和人員比例盤點(diǎn)案例；“項(xiàng)目組”、“大客戶經(jīng)理制”、“產(chǎn)品經(jīng)理制”案例；價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵環(huán)節(jié)增設(shè)部門和崗位；
3、組織精益四原則
減少設(shè)立后臺(tái)部門
人員少于7人的部門合并
設(shè)立并賦權(quán)荷香協(xié)調(diào)機(jī)制或非正式組織
逐步砍掉后臺(tái)人員
案例：業(yè)務(wù)事業(yè)部取消關(guān)閉；組織合并和拆分；重點(diǎn)業(yè)務(wù)組織職能補(bǔ)充；新業(yè)務(wù)部門組織機(jī)構(gòu)設(shè)置；一人多崗多能+競(jìng)聘；
4、制度業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化
基礎(chǔ)運(yùn)營類工作任務(wù)的SOP
部門協(xié)同類工作任務(wù)的SOP
一事一議類工作任務(wù)的SOP
案例：沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)化工具，工作清單+傻瓜手冊(cè)+規(guī)范流程描述；用SOP高效支撐組織架構(gòu)落地；典型的基礎(chǔ)運(yùn)營SOP案例（招聘工作SOP）；部門協(xié)同類工作任務(wù)SOP案例（產(chǎn)品研發(fā)工作SOP）；一事一議類工作任務(wù)SOP案例（一把手工程SOP）；

二、如何打造人效*體系
1、人效診斷
人效潛力自測(cè)診斷
人效監(jiān)測(cè)儀表盤
小組活動(dòng)&工具：現(xiàn)場(chǎng)小組使用《人效潛力自測(cè)表》，進(jìn)行評(píng)分，60分及格，80分以上優(yōu)秀；小組展示并共識(shí)痛點(diǎn)問題；
2、通用人效公式&定制人效公式
人均銷售額
人均凈利潤
單位人工成本銷售額
單位人工成本凈利潤
人均回款額
平效
案例：前臺(tái)業(yè)務(wù)板塊人效大排名體系；中臺(tái)業(yè)務(wù)板塊人效“多快好省”體系；后臺(tái)職能板塊人效行業(yè)標(biāo)桿體系；橫向行業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)比/縱向歷史數(shù)據(jù)對(duì)比；
2、人效看板
與預(yù)算比偏差
與過去比增長
與行業(yè)平均水平比高低
與標(biāo)桿比差距
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比強(qiáng)弱
案例：高利潤業(yè)務(wù)案例；高業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)案例；高增長業(yè)務(wù)案例；高績(jī)效團(tuán)隊(duì)案例；業(yè)務(wù)*案例；
3、人效中位值 VS 人效高位值
用人效中位值讓組織穩(wěn)步提升效能
用人效高位置激發(fā)組織挑戰(zhàn)高目標(biāo)
案例：用人效中位值作為及格線，讓組織內(nèi)低于中位值的部門提升業(yè)績(jī)或者降低成本；用人效高位置挑戰(zhàn)高目標(biāo)，用高激勵(lì)帶來高產(chǎn)出；

三、以“提升人效”為目的的人才盤點(diǎn)
1、不同目的的人才盤點(diǎn)
定期盤點(diǎn) VS 不定期盤點(diǎn)
面向當(dāng)下的盤點(diǎn) VS 面向未來的盤點(diǎn)
以“提升人效”為目的的人才盤點(diǎn)
2、關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)
關(guān)鍵崗位人才地圖
關(guān)鍵崗位能力地圖
關(guān)鍵崗位勝任力達(dá)標(biāo)率
關(guān)鍵崗位儲(chǔ)備率
關(guān)鍵崗位流失率
案例&工具：人才九宮格地圖；人才能力發(fā)展地圖；
3、非關(guān)鍵崗位采取“一人多崗多能”提升人效
非關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)（管理幅度、績(jī)效排名、年齡/司齡排名、員工時(shí)間效能排名、一人多崗多能排名）
用SOP管控“一人多崗多能”落到實(shí)處
用崗位競(jìng)聘激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能（職業(yè)發(fā)展直通車，不排隊(duì)、不封頂）
案例：老員工占比超過50%的企業(yè)組織效能提升案例；
4、優(yōu)化冗余人員，降低人力成本
優(yōu)先&持續(xù)優(yōu)化低績(jī)效、小白兔、老白兔；（以季度或者半年為周期納入考核）
用SOP管理工具逐步替代經(jīng)驗(yàn)型員工；（以月度為周期納入考核）
用AI工具替代事務(wù)性工作崗位
案例：用SOP培訓(xùn)管培生三天上崗；用AI替代HR的事務(wù)性工作、基礎(chǔ)性工作、重復(fù)性工作、標(biāo)準(zhǔn)化工作；
【項(xiàng)目案例成果】
在已實(shí)施的大中型企業(yè)項(xiàng)目案例中，項(xiàng)目取得了顯著的成果：
人力成本節(jié)約：在2個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，幫助企業(yè)節(jié)約人力成本255萬元/月；在4個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，節(jié)約人力成本650萬元/月。這表明通過組織盤點(diǎn)與降本增效項(xiàng)目，企業(yè)能夠有效地優(yōu)化人力成本結(jié)構(gòu)，提高人力資源的利用效率，實(shí)現(xiàn)顯著的成本節(jié)約。
人效提升：人效提升了15%。這說明項(xiàng)目通過科學(xué)的人效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制，成功地激發(fā)了員工的工作積極性與創(chuàng)造力，使員工的工作效率與產(chǎn)出得到了顯著提高，為企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L提供了有力支撐。
業(yè)績(jī)?cè)鲩L：業(yè)績(jī)提升了10%。這表明通過組織盤點(diǎn)與降本增效項(xiàng)目，企業(yè)的組織效能得到了顯著提升，能夠更高效地開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，更好地滿足市場(chǎng)需求，從而實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長。
綜上所述，組織盤點(diǎn)與降本增效項(xiàng)目憑借其系統(tǒng)化的方法論與專業(yè)化的服務(wù)，能夠有效幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)成本壓力、提升組織效能、激發(fā)員工潛能，實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

四、激勵(lì)到位—用“高效激勵(lì)”激發(fā)團(tuán)隊(duì)無限潛能
1、員工全面激勵(lì)體系
薪酬
福利
職業(yè)發(fā)展
企業(yè)文化
2、“高效激勵(lì)”把好鋼用在刀刃上
用“薪酬福利”激勵(lì)高績(jī)效人才
用“職業(yè)發(fā)展”激勵(lì)高潛力人才
用“企業(yè)文化”激勵(lì)核心骨干人才
企業(yè)資源優(yōu)先傾斜高人效團(tuán)隊(duì)
案例：拿到成果的員工要用現(xiàn)金激勵(lì)；有潛力的員工用擴(kuò)大工作職責(zé)激勵(lì)；核心人才梯隊(duì)用企業(yè)文化激勵(lì)；
3、用中長期激勵(lì)體系構(gòu)建“人才護(hù)城河”
股權(quán)激勵(lì)
超額利潤分配
合伙人機(jī)制
阿米巴經(jīng)營模式
案例：常見股權(quán)激勵(lì)案例，馬斯克的零底薪+高股權(quán)薪酬方案；超額利潤分配激勵(lì)方案；典型阿米巴模式優(yōu)劣勢(shì)分析案例；

五、組織盤點(diǎn)項(xiàng)目落地實(shí)施流程
1、進(jìn)入、協(xié)定階段
明確項(xiàng)目的目的、目標(biāo)、成功標(biāo)準(zhǔn)
成立跨職能項(xiàng)目組（HR+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)+OD專家）
項(xiàng)目實(shí)施方案和計(jì)劃的共識(shí)
2、診斷、定制階段
召開全體人員的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議
開展全面組織診斷
定制盤點(diǎn)和干預(yù)方案
3、干預(yù)、評(píng)估階段
實(shí)施組織瘦身方案
實(shí)施非關(guān)鍵崗位一人多崗多能方案
實(shí)施人效提升方案
實(shí)施企業(yè)文化共創(chuàng)工作訪
實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃共創(chuàng)工作坊
4、復(fù)盤和關(guān)鍵成功要素
高層和核心高管團(tuán)隊(duì)的深度參與
堅(jiān)持系統(tǒng)論視角，避免單一維度優(yōu)化
平衡數(shù)據(jù)理性與組織政治現(xiàn)實(shí)
建立組織變革的管理機(jī)制

組織盤點(diǎn)課程